مباحث مدیریتی و موضوعات متنوع و مفید

خوشه های و شبکه ها با هم متفاوتند،ولی گهگاه هنوز یکی در نظر گرفته میشوند.

خوشه تراکم و تمرکز شرکتها و موسسات به هم وابسته در یک منطقه جغرافیایی می باشد.

شرکتها در یک خوشه کالاها یا خدمات مشابه یا مرتبط به هم تولید می کنند و توسط سازمانهای پشتیبان در مجاورت آنها همچون اتحادیه ها و سازمانهای تجاری و موسسات فنی و آموزشی مورد حمایت قرار میگیرند.خوشه های فعال محل شرکتهای نوآوری هستند که هم از منافع یک سیستم حمایتی جامع و هم از منافع یک شبکه تجاری پویا برخوردارند.

شبکه اتحاد شرکتهایی است که با هم در جهت کسب یک هدف اقتصادی کار میکنند.

این شرکتها می توانند درون یک خوشه و یا خارج از خوشه ها وجود داشته باشند.شبکه ها می توانند افقی یا عمودی باشند.شبکه های افقی از میان شرکتهایی که در یک بازار یکسان رقابت میکنند تشکیل میشود.شبکه های عمودی از بین شرکتهای مرتبط به هم در سطوح مختلف یک زنجیره ارزش مانند یک خریدار که با تولید کننده جهت بهبود فرآیند همکاری می کنند،تشکیل میشود.خوشه ها و شبکه ها به عنوان کلمات کلیدی در خط مشی صنعتی کردن و توسعه کشورها مورد بحث قرار می گیرند.آنه به عنوان ابزاری جهت کاهش فقر و توسعه رقابتی صنایع مورد توجه قرار گرفته اند.

 تهیه و ترجمه: محمد مودب شعار  منبع:یونیدو

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

اشاره: برای ایجاد الگوهای فكری جدیدی كه ما را از الگوهای فكری رایج و سنتی فراتر ببرد نیاز داریم اتاق امكان پذیریهای ذهنمان را توسعه دهیم در اتاق امكان پذیریها همه چیز امكان پذیر است و همانگونه كه آنتونی رابینز می گوید فقط غیرممكن غیرممكن است....
 
جهت مطالعه مقاله لطفاً ادامه مطلب را مطالعه بفرمایید:
 

ادامه مطلب
+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

چکيده: رهبري يک سازمان براي انطباق با تغييرات و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد که عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشکلات بسياري مواجه مي شوند. يکي از مهمترين خصيصه ها که مي تواند به رهبران و مديران در پاسخ به اين تغييرات کمک کند، هوش هيجاني است. هوش هيجاني موضوعي است که سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانهاي و احساسات در توانمنديهاي انساني دارد. مديران برخوردار از هوش هيجاني، رهبران مؤثري هستند که اهداف را با حداکثر بهره وري ، رضايتمندي و تعهد کارکنان محقق مي سازند. با توجه به اهميت هوش هيجاني درمديريت ،اين مقاله به بررسي ابعاد هوش هيجاني درمديريت ،رشد وتوسعه رهبري درمحيط کار و روش آموزش هوش هيجاني درسازمان مي‌پردازد.


مقدمه
امروزه بسياري ازسازمانها دستخوش تغييرند وهرگونه تغيير نيازمند کارکنان ومديراني است که انطباق پذير بوده وباتغييرها سازگار شوند.دراين ميان تعامل اجتماعي به شيوه اي شايسته وثمربخش براي بيشتر مديران و رهبران به عنوان عنصر کليدي درمديريت تغييرهاي سازماني اهميت فزاينده اي دارد.
بررسيها نشان داده است که گوي رقابت آينده را مديراني خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش ونتيجه بخش با منابع انساني خودارتباط برقرارکنند.دراين زمينه هوش هيجاني (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) يکي ازمولفه هايي است که مي تواند به ميزان زيادي درروابط مديران با اعضاي سازمان نقش مهمي ايفا کندوبه گفته گلمن (1998)شرط حتمي واجتناب ناپذير درسازمان به حساب مي آيد.اخيرابرخي ازدانشمندان نيز دريافته‌اند که هوش هيجاني بااهميت تراز بهر ه هوشي (IQ) براي يک مدير ورهبر است .
امروزه هوش هيجاني به عنوان نوعي هوش تبيين شده است که هم شامل درک دقيق هيجانهاي خود شخص وهم تعبير دقيق حالات هيجاني ديگران است .هوش هيجاني ،فرد رااز نظرهيجاني ارزيابي مي کند، به اين معني که فرد به چه ميزاني ازهيجانها واحساسهاي خود آگاهي دارد وچگونه آنها راکنترل واداره مي کند. نکته قابل توجه درراستاي هوش هيجاني اين است که تواناييهاي هوش هيجاني ذاتي نيستند، آنها مي توانند آموخته شوند .
ابعاد هوش هيجاني در مديريت و رهبري
گلمن، بوياتزيس و ري (1999) نيز اجزاي هوش هيجاني را به شرح زيربيان کرده اند:
1) خودآگاهي: خودآگاهي يا تشخيص احساس در همان زمان که در حال وقوع است، بخش مهم و کليدي هوش هيجاني را تشکيل مي دهد. توانايي کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درک خويشتن و بصيرت روان شناسانه دارد. مديران و رهبراني که درجه اي بالا از خود آگاهي دارند، با خود و ديگران صادق هستند و مي دانند که چگونه احساسهايشان بر آنها، ساير مردم و عملکرد شغلي‌شان تاثير مي گذارد. آنها با يک احساس قوي از خودآگاهي، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابليتهايشان کوشا هستند و مي دانند چه وقت درخواست کمک کنند.
2) خودنظم دهي: کنترل و اداره احساسات مهارتي است که بر پايه خود آگاهي شکل مي گيرد. مديران ورهبران قادرند محيطي از اعتماد و انصاف خلق کنند. عامل خود نظم دهي به دلايل رقابتي بسيار مهم است، زيرا در محيطي که سازمانها مستهلک مي شوند و فناوري کار با سرعتي گيج کننده تغيير شکل مي يابد. فقط افرادي که بر هيجانهايشان تسلط يافته اند، قادر به انطباق با اين تغييرها هستند.
3) انگيزش: هدايت احساسها در جهت هدف خاص براي تمرکز توجه و ايجاد انگيزه در خود بسيار مهم است. کنترل احساسها زمينه ساز هر نوع مهارت وموفقيت است و کساني که قادرند احساسهاي خود را به موقع برانگيزانند، در هر کاري که به آنان واگذار شود، سعي مي کنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگيزه براي رسيدن به ماوراي انتظارهاي خود و هرکس ديگر حرکت مي کنند. کليد واژه اين رهبران، پيشرفت است. رهبراني که بالقوه رهبر هستند، ميل به پيشرفت در آنها دروني شده و براي رسيدن به پيشرفت برانگيخته مي شوند. شور، اولين علامت رهبران با انگيزه است که به وسيله آن عشق به يادگيري دارند، به انجام خوب شغل مبادرت مي کنند و يک انرژي خستگي ناپذير براي بهتر انجام دادن کارها نشان مي دهند. تعهد سازماني علامت ديگر است. وقتي افراد شغلشان را براي خودش دوست دارند. به سازماني که در آن مشغول بکارند، احساس تعهد مي کنند و به طور قابل ملاحظه اي موقعي که علايم بر ضد آنهاست، خوش‌بين باقي مي مانند.
4) همدلي: توانايي ديگري که براساس خودآگاهي هيجاني شکل مي گيرد، همدلي با ديگران است که نوعي مهارت مردمي محسوب مي شود. رهبران همدلي سعي مي کنند همه را راضي کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساسهاي کارکنان را همراه با ساير عوامل در تصميم گيريها در نظر مي گيرند. امروزه همدلي به عنوان جزئي از رهبري بسيار مهم است، رهبران همدل بيشترين همدردي را با افراد اطرافشان نشان مي دهند. آنها دانش خود را براي پيشرفت سازمانشان به روشهاي ظريف اما با اهميت استفاده مي کنند.
5) مهارت هاي اجتماعي يا تنظيم روابط با ديگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زياد، مهارت کنترل و اداره احساسهاي ديگران است. اين مهارت نوعي توانايي است که محبوبيت، قوه رهبري و نفوذ شخصي را تقويت مي کند. رهبران داراي سطوح بالاي تواناييهاي هيجاني مي باشند. اغلب با روحيه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعي به حوزه وسيعي از آشناييها و همچنين مهارتها براي ايجاد رابطه تمايل دارند. اين افراد در مديريت گروهها ماهر هستند. مهارتهاي اجتماعي مي تواند به عنوان کليد قابليتهاي رهبري در اکثر سازمانها در نظر گرفته شود، زيرا وظيفه رهبر انجام کار از طريق ديگرافراد است. در اين راستا رهبران به مديريت موثر روابط نياز دارند ومهارتهاي اجتماعي آن را ممکن مي سازد.
ماير،سالووي وکارسو (1990)نيز براي هوش هيجاني چهاربعدتشخيص داده اند که عبارتند از:
1) شناسايي هيجانها در خود و ديگران: ضروري ترين توانايي مرتبط با هوش هيجاني اين است که از هيجانها و احساسهاي خودآگاه باشد. توانايي خودآگاهي به مديران اجازه مي دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پيدا کنند. مديران خود آگاه براي آزمون دقيق روحيات خود از خود آگاهي استفاده مي کنند و به طور شهودي و از راه درک مستقيم مي دانند که چگونه ديگران را تحت تاثير قرار دهند.
2) کاربرد هيجانها: کاربرد هيجانها،توانايي استفاده از هيجانها درکمک به کسب نتايج مطلوب ،حل مسايل واستفاده ازفرصتهاست. اين مهارت شامل توانايي مهم همدلي و بينش سازماني است. مديراني که از اين توانايي برخوردارند. هيجانها و احساسهاي ديگران را بيشتر عملي مي سازند تا اينکه آنها را حس کنند. آنان نشان مي دهند که مراقب هستند. علاوه بر اين، آنان در زمينه شناخت روند سياستهاي اداري تخصص دارند. بنابراين، مديران برخوردار از آگاهي اجتماعي دقيقاً مي دانند که گفتار و کردارشان برديگران تاثير مي گذارد و آن قدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تاثير منفي داشته باشد، آن را تغيير مي دهند.
 
3) توانايي درک و فهم هيجانها: توانايي درک هيجانهاي پيچيده وآگاهي ازعلل آنهاوچگونگي تغيير هيجانها ازيک حالت به حالت ديگر رادرک هيجانها مي نامند. مديراني که از اين توانايي برخوردارند، از اين مهارتها در جهت گسترش شور و اشتياق خود و حل اختلافهااز طريق شوخي و ابراز مهرباني استفاده مي کنند. آنها به کمک اين تواناييها مي توانند بفهمند که چه چيزي موجب برانگيختن يا عدم برانگيختن افراد يا گروهها مي شود و در نتيجه مي توانند همکاري بهتري را با ديگران برنامه ريزي کنند.
4) مديريت هيجانها: مديريت هيجانها،توانايي کنترل واداره کردن هيجانها درخود و ديگران است. مديراني که اين توانايي را دارا هستند، اجازه نمي دهند بدخلقي هاي گاه و بيگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانايي مديريت هيجانها به اين منظور استفاده مي کنند که بدخلقي و روحيه بد را به محيط کاري و اداره وارد نکنند يا منشا و علت بروز آن را به شيوه اي منطقي براي مردم توضيح دهند. بنابراين، آنها مي دانند که منشا اين بدخلقي ها کجاست و چه مدت ممکن است به طول انجامد.
«جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) ابعاد هوش هيجاني در محيط کار را به صورت مدل نشان داده اند. در اين مدل بر اساس ابعاد ماير، سالووي و کارسو، شاخصهاي فرعي تر تبيين و ارتباط آنها با هوش هيجاني مرتبط با خود و ديگران که تشکيل دهنده هوش هيجاني محيط کار است. به صورت شکل 1 بيان شده است (شکل شماره يک).
هوش هيجاني و رهبري گروه توانايي به کارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در کارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي کند. در واقع بارساد (2000) از دانشکده مديريت ييل در مطالعه اي که راجع به شناخت هيجاني انجام داد، دريافت که گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همکاري و مشارکت اعضاي گروه را تسهيل کرده، تعارض را کاهش داده و ميزان کارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. رايس (1999) متخصص آمريکايي در زمينه منابع انساني، مقياس چند عاملي هوش هيجاني را روي 164 نفر از کارکنان عادي و 11 نفر از رهبران اين کارکنان که در يک شرکت بيمه مشغول به کار بودند، اجرا کرد و با اين آزمون به ارزيابي هوش هيجاني آنان پرداخت. همبستگي بين نمره هاي مربوط به گروه رهبران درآزمون هوش هيجاني با نمره هاي کارآيي آنان که توسط مديران اداره درجه بندي شده بود (51/0= r) محاسبه شد. همبستگي بين ميانگين نمره هاي گروه در آزمون هوش هيجاني و امتيازبندي مديران از عملکرد آنان در ارائه خدمات به مشتريان (46/0= r) بود. در اين بررسي، رابطه بين هوش هيجاني و عملکرد پيچيده بود. مثلاً نمره هوش هيجاني بالاتر رهبر گروه که از طريق آزمون هوش هيجاني اندازه گيري شده بود، با امتياز بندي مديران از نظر دقت گروه در رسيدگي به شکايات مشتريان، رابطه منفي (35/0= r) داشت، در حالي که عملکرد امتيازبندي شده توسط اعضاي گروه همبستگي مثبت و نسبتاً بالايي (58/0 = r) با هوش هيجاني داشت.
يک گروه تيم تحقيق استراليايي که توسط «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) رهبري مي شد. عملکرد 44 گروه را طي دوره زماني 9 هفته‌اي مورد بررسي قرار داد. هوش هيجاني اعضاي گروهها با استفاده از يک مقياس خود سنجي که براساس مدل ماير و سالووي طراحي شده بود، اندازه گيري شد. محققان، عملکرد گروههايي که در زمينه هوش هيجاني بالا يا پائين بودند را تحليل کردند. در آغاز مطالعه، عملکرد گروههايي که هوش هيجاني بالايي داشتند. به طور معناداري بيشتر از عملکرد گروههايي بود که هوش هيجاني پائيني داشتند و در پايان هفته نهم، عملکرد هر دو گروه در يک سطح قرار داشت.
با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد که هوش هيجاني به عنوان يک عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملکرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امکان را فراهم مي آورد که به طور وسيع وموثر به شکل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد که گروههايي که از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه کارکردن موثر را در قابل يک گروه هماهنگ تجربه کنند.
روشهاي صحيح اجراي برنامه آموزش هوش هيجاني
در اجراي برنامه هاي هوش هيجاني در سازمان بايد به چند اصل مهم توجه داشت. اين اصول عبارتند از:(کارسو و ولف، 2001).
- مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح؛
- ايجاد پيوند بين آموزش و اهداف سازمان؛
ارزيابي دقيق کارکنان در برنامه آموزشي براي مشخص ساختن تواناييهاي پايه و نيازهاي فردي آنان؛
- انطباق طرح برنامه آموزشي با تواناييها و ضعفهاي کارکنان؛
- تهيه و تدوين ساختار جلسه ها؛
- استفاده از تمرينهاي عملي، مطالعات موردي و روش ايفاي نقش؛
- برقراري ارتباط و پيوند بين آموخته ها و تجارب دنياي واقعي کارکنان؛
- فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛
- پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛
- استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛
- نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛
- فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي کارکنان در برنامه طي مرحله پيگيري.
نتيجه گيري
سازمانها براي اينکه بتوانند درمحيط پرتلاطم ورقابتي امروزباقي بمانند، بايدخودرابه تفکرهاي نوين کسب وکارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند. رهبري اين گونه سازمانها بسيار حساس و پيچيده است وزماني اين حساسيت دو چندان مي شود که رهبر با تغييرهاي انطباقي روبه رو باشد که بسيار متفاوت از تغييرهاي فني است. مشکلات فني از طريق دانش فني و فرآيندهاي متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالي که مشکلات انطباقي در برابر اين گونه راه حلها متفاوت است. رهبري يک سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد کسب و کار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد که عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشکلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يکي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي که مي تواند به رهبران و مديران کمک کند. هوش هيجاني است. با توجه به اينکه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در جهت کسب حداکثر نتايج با حداکثر رضايت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف کارساز و مفيد باشد.

مولف/مترجم: مرضيه مختاري پور- دکترسيدعلي سيادت 

  منبع :پایگاه مقالات علمی مدیریت

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

مقدمه :

در جهان امروزه با توجه به سرعت و حجم اطلاعات و چالشهای پیش روی سازمانها، ضرورت داشتن معیارهایی برای تعیین موقعیت و برنامه ریزی بر اساس نقاط ضعف و قوت بیش از پیش ضروری به نظر می رسد. جوایز کیفیت و مدلهای خاص آن نزدیک به چند دهه است که ذهن نظریه پردازان سازمانها را به خود مشغول کرده است. جایزه دمینگ و جایزه کیفیت مالکوم بالدریج از آن جمله است. اروپا بویژه بعد از حرکت جمعی کشورهای این قاره بسوی اتحاد و یکپارچگی کامل سیاسی-اقتصادی ضرورت توافق بر تعیین چنین جایزه ای را بیش از پیش احساس کرد. بر این اساس بنیاد کیفیت اروپا متشکل از 14 کشور صنعتی اروپا مدل تعالی EFQM را پیشنهاد داد.با توجه به چالشهای سیاسی که کشورمان با آن روبروست و محدودیت های اعمال شده از سوی قدرتهای بزرگ ضرورت پرداختن به EFQM انکار ناپذیر است.

جهت دریافت مقاله لطفاً اینجا کلیک کنید.

برگرفته از:بانک جامع مهندسی صنایع و مدیریت ایران

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

شش سيگما چيست؟

 آيا شما مي دانيد ، آيا شما واقعا مي دانيد ، چه چيزي در سازمان تان در حال انجام است؟ اعلام اينكه دانش حلقه هاي يندوات به همان اندازه امروزه درست است كه چهار قرن پيش درست بود. درهرصنعتي و سازماني يا عملكرد روزانه اي، هنگامي كه شما نمي دانيد چه چيزي را نمي دانيد، آن براي شما گران تمام مي شود. براي بسياري از سازمان ها، هزينه هاي نقص ها وكمبودهاي در هر شيوه اي كه توليد شوند، بسيار زياد مي باشد.

داشتن عملكردهايي كه خطاها به ندرت اتفاق مي افتد، ممكن نيست به نظر مثل يك معامله بزرگ بيايد.اما هنگامي كه شما در نظر بگيريد چه تعداد خطاها ممكن است، درعملكردهاي گسترده شركت پنهان باشد، تاثير پولي بربهره وري كلي، رضايت مشتري، و قابليت سوددهي به طور دراماتيك چندبرابر مي شود. شيوه شش سيلكس سيگمابراي اداره كردن تقريبا به شما كمك مي كند وتا شناسايي كنيد چه چيزي را شما نمي دانيد وهمچنين تاكيد مي كندچه چيزي را بايد بدانيد، وبراي كاهش خطاها ودوباره كاريها كه براي شما زمان، پول ، خدمت ومشتري مي آورد در انجام دهيد. شش سيگما تعبير مي كند كه دانش براي خدمت ها به رشد تجارت كمك مي كند.
 
 

Process : هر عمل تكراري – كه در يك اجرا، ساخت يا محيط خدمات وجود دارد. روش شش سيگما اطلاعات را در ارتباط با گوناگوني خروجي هاي هر فرآيند جمع آوري مي كند. بطوري كه مي تواند بهبود داده شود واين تغييرات كاهش داده شود.

 

بسياري از شركتها اعتقاد دارند كه سروكار داشتن با خطاها فقط قسمتي از هزينه هاي است كه در تجارت صرف مي شود. اما شما مجبور نيستيد تااين منطق غلط را قبول كنيد، با شش سيگما، شما مي توانيد بيشتر خطاها را حذف كنيد، هزينه هايتان را كاهش دهيد، رضايت بهتري از مشتريانتان را دربافت كنيد. شش سيگما تعيين مي كند وتوضيح مي دهد: شش سيگما يك مفهوم آماري است كه يك فرآيند رادر برحسب تعداد نقض ها تعيين مي كند. با حصول شيوه هاي شش سيگما فرآيندهايتان فقط3.4 نقص درهر ميليون فرصت را وارد مي كند به عبارت ديگر، آنها تقريبا به طور كامل كار مي كنند.

Sigma  : يك عنوان استاندارد شده در آمار كه انحراف معيار را نشان مي دهد ويك شاخص ميزان انحراف دريك مجموعه اندازه گيري يا يك فرآيند است. شش سگما: يك مفهوم آماري است كه فرآيند را برحسب نقص ها اندازه گيري مي كند ، در سطح شش سيگما شما 3.4 نقص درهر يك ميليون فرصت وجود دارد. شش سيگما همچنين يك فلسفه مديريتي است كه برروي حذف نقص ها از طريق عملكرد تمركز مي كند كه برفهم ، اندازه گيري وبهبود فرآيند تاكيد مي كند.

سيگما حرف يوناني يك اصطلاح در آمار است كه چيزي را تعيين مي كند كه انحراف معيار استاندارد ناميده مي شود. در استفاده تجاري اش ، آن نقص ها در دردون داده هاي يك فرايند مشخص مي كند وبه ما كمك مي كند تا بفهميم به چه فاصله اي فرايند از حدمطلوب منحرف مي شود. يك سيگما نقص ها 91462.s رادر هر ميليون فرصت نشان مي دهد، كه در يك درصدي از برون داده هاي غير ناقص در حدود 30.834% تعبير مي شود. آن به طور روشن عملكرد ناچيزي است. اگر ما عملكردهايي داشته باشيم كه در يك سطح سه سيگماي عمل كنند، اين بدان معنا است كه ما اجازه داريم تا 66807.2 خطا در هر ميليون فرصت ، با توزيع 93.319% درون داد غير معيوب داشته باشيم. اين خيلي بهتر است، اما ما هنوز پول هدر مي دهيم ومشتريان مان را نا اميد مي كنيم.

Defect: يك مشخصه اندازه گيري فرايند يا خروجي آن فرآيند است كه در محدوده پذيرفته مشتري نيست وبا مشخصات آن منطق نيست شش سيگما در باره كارهائي است كه به شما كمك مي كند كه نقص ها را حذف كند وهميشه در محدوده مورد نظر مشتري محصولات يا خدمات توليد مي كند. سطح سيگما يك فرايند برحسب تعداد نقص ها . نسبت تعداد فرصتها براي نقص محاسبه مي شود.

فرآيند شما چقدر به خوبي عمل مي كند؟ آيا آنها سه سيگما هستند؟ يا چهار سيگما؟ يا پنج سيگما؟بيشتر سازمان ها در اوپك در سطوح كيفيت سه تا چهار سيگما عمل مي كنند. اين بدان معناست كه آنها مي توانستند بالاي 25% از كل در آمدشان رايه دليل عملكردها از دست بدهند كه نقص هاي بسيار را در آورند – نقص هايي كه زمان مي برد تا اصلاح شود و همچنين مشترياني ناراضي ايجاد مي كند. آيا آن به اندازه كافي خوب است؟جواب ساده است.نه آن نيست هنگامي كه شما مي توانستيد خيلي بهتر انجام دهيد كمك كردن به شما چيزي است كه اين كتاب به شما ارائه مي دهد. عقيده كلي مديريت شش سيگما اين است كه اگر شما بتوانيد نقص ها را دريك عملكرد تعيين كنيد، شما مي توانيد به طور سازمان يافته شيوه هايي را ترتيب دهيد تا آنها را حذف كند، تايك سطح كيفيت از نقص هاي صفر را پيشنهاد دهد. بنابراين، به طور خلاصه ، شش سيگما چندين چيز است: يك پايه آماري از اندازه گيري : 3.4 نقص درهر ميليون فرصت- يك فلسفه ويك هدف: به طور نسبي كامل بودن هرچه ممكن – يك شيوه – علامت از كيفيت. شش سيگما دربافت: به ما اجازه دهيد تايك نمونه بياوريم، يك سناريوي بسيار مشابه: گم شدن اسباب در فرودگاه. بسياري از ما ناكافي از تماشا كردن چرخ وفلك چمدان را تجربه كرده ايم كه به آهستگي مي چرخد در حالي كه براي چمداني كه هرگز نمي رسد منتظر مي مانيم اين سيستم از حد مطلوب به دور است كه اما در شرايط اندازه گيري سيگما، فقط به چه فاصله؟ در شرايط كلي، ظرفيت رسيدگي به چمدان در بسياري از شركتهاي هواپيمايي سه سيگما اجرا مي شود. اين بدان معناست كه در حدود 66000 نقص براي هريك ميليون مبادله چمدان وجود دارد كه تقريبا با يك احتمال 94%  همانند {برابر} است كه شما به چمدان تان خواهيد رسيد. آيا آن به اندازه كافي خوب است؟ مطمئنا نه، براي مشترياني كه چمدان هايشان درميان نقص ها وجود دارد. كاستي ها هزينه ها رابراي شركتهاي هواپيمايي افزايش مي دهد، به علت اينكه كارمندان بايد با چمدان گم شده و مسافران ناراضي سروكار داشته باشند. واين كاستي ها مي تواند به فقدان تجارت در آينده منجر شود. اگر شركت هواپيمايي در رسيدگي به چمدان ها به شش سيگما حركت مي كند، به طور روشن در شرايط هزينه هاي كمتر ومسافران راضي نتيجه مطلوب مي دهد، مسافراني كه به احتمال بسيار دو مرتبه باآن شركت هواپيمايي مسافرت خواهند كرد. همان طور كه شكل 6-6 مشخص مي كند، عملكرد در هر چيزي كمتر از سطوح شش سيگما بدان معنا است كه عملكردتان احتمالات بالاتري از كاستي ها دارد. { شكل 1-1} اين هم ممكن است مثل سه سيگما به نظر خوب ايد. بااين وجود، اگر 66.807 نقص خارج ازيك ميليون وجود داشته باشد، اين بدان معناست كه 933.193 چيز- 93.3/9% بي نقصي – به خوبي پيش مي رود. اما اگر شركت هواپيمايي به اين آمارها توجه نكند، پول ومشتري هايش رااز دست مي دهد. اين مسطح سه سيگما را از ديدگاه ديگر در نظر بگيريد. براي مشتريان ، سه سيگما عملكرد نارضايتي بسيار بالايي را نشان مي دهد. شركت هواپيمايي اساسي ترين انتظاراتشان را برطرف نكرده است – كه چمدان هايشان را در پرواز يك ني قرار دهد، تابه آنها به مقصد يكساني مسافرت كنند. بنابراين شركت هواپيمايي به احتمال زياد بسياري ازين مسافران نااميد را از دست مي دهد. سه سيگما نيز همچنين پول زيادي را هزينه مي كند. تغيير پذيري ها- زمان ، اتلاف وخطاها- در عملكرد رسيدگي به چمدان بسيار است: مسير غلط رفتن چمدان ها، فرارثي دادن مشكل، عملكردي فرارثي جستجو كردن، بازآوردن وسرانجام آوردن چمدان هاي گم شده هنگامي كه شما شكاف احتمال 6درصدي از گم شدن چمدان رادر شرايط پولي تعبير مي كنيد، هزينه بسيار اين كاستي مي تواند بيش از 6درصد كل هزينه رسيدگي به چمدان ها باشد.شايد چندميليون دلاردر هرسال اگرعملكرد مسيرچمدان هابهبود بخشيده شده بودن،ارزش ويژه براي خطا مي توانست كاهش يابد و اختصاص منابع – هم انساني وهم پولي – مي توانست به طور سودآورتري استفاده شود.

Varition : هر اختلاف كمي بين اندازه گيري يا استاندارد وانحراف ازهمين اندازه گيري يا استاندارد در خروجي هاي يك فرآيند تغييرات در خروجي ها مي تواند نتيجه تعدادي از علتها در عملكرد ها ومديريت فرآيند باشد. يك هدف مهم بهبود فرايند كاهش دادن تغييرات در خروجي ها است.

چه تعداد مشتريان مي توانستند موجب شوند تا تجارت شان از دست برود.؟ چه مقدار پول مي توانست به علت اشتباهات موجب شود تاشركت تان از دست برود؟ چرا آن به عنوان يك عملكرد رايج عادي فقط در سه سيگما يا چهار سيگما مورد قبول است، هنگامي كه با تغيير دادن شيوه اي كه شما عملكردتان را اداره مي كنيد، شما مي توانيد به شش سيگما وكل سودهاي حاصله نزديك تر شويد. شش سيگما لايه هاي تغييرپذير عملكرد – در شرايط اطلاعات – را تحت پوشش قرار نمي دهد كه شما بايد درك كنيد وكنترل كنيد تا هزينه هاي نقص وضايعات را حذف كنيد. اين يك شيوه مديريت است كه قصد رسيدن به قله كيفيت رابا اندازه گيري ، تجزيه وتحليل، بهبود وكنترل عملكردها دارد تا نقص ها را ريشه كن كند ونتايج بهتري را شكوفا كند.

تاريخچه اندكي از كيفيت: بسياري از مردم با حركت كيفيت با شش سيگما همكاري مي كنند. بنابراين دراين نقطه به نظر منطقي مي رسد تاازاين ديدگاه شروع كنيم، چقدر شش سيگما مي تواند از برنامه هاي كيفيتي كه شما ممكن است قبلا تجربه كرده باشيد، متفاوت شد؟ براي جواب دادن به اين سوال ، به ما اجازه دهيد تابه طور خلاصه تاريخچه اي از حركت كيفيت را خلاصه كنيم. هيچ دركي از حركت كيفيت نمي تواند بدون ذكر ادوارمينگ تصوري كامل شود، معروف ترين فردي كه به ژاپن در احيا كردن صنايع شان بعداز جنگ جهاني دوم كمك كرد. شيوه اش اساسا تاثير مهمي برتكامل كيفيت و برنامه هاي مداوم بهبود در سازمان هاي اطراف جهان داشت.

TQM: مديريت كيفيت جامع: يك رويكرد مديريت كه ااز زمان – عنوان يك سيستم تمركز مي كند. با تاكيد بر عناويني چون فرآيندها، آمار بهبود پيوست وتوليد محصولات وخدمات كه رضايت مشتري را افزايش مي دهد. شش سيگما يك گسترش يافته ومنظم TQM است.

خوب است تا گفته شود كه شيوه مديريت دمينگ كه از مديريت كيفيت جامع يا TQM ناشي مي شد، شيوه هزاران شركت كه عملكردشان را اداره مي كرد، تغيير داد تا اوايل سال 1980 ، ميزاني كه مديريت گروهي بر كيفيت متمركز بود، مورد اهميت بود.تجارت هاي مورد قبول TQM يك تغيير الگوي اصلي را تحت دستخوش قرار دادند، يك تغيير شكل از هرچيز فراموش شده كه قبلا در مورد تجارت مرسوم بود به ايجاد كردن خدمات وتوليدات بهتر. آنها شروع به درك كردند كه كيفيت به هزينه هاي بالا نياز ندارد بلكه به عملكردهاي پررا زمان تر ومطمئن تر نياز دارد تابردن داده هاي رها از نقص را بيرون آورد وآنها مجبور باشند بربهبود فرآيند عملكرد ورضايت مشتري متمركز باشند. TQM يك پايه ريزي بسيار عالي از ساختن بسوي سطح بعدي مديريت كيفيت است كه بوسيله شيوه شش سيگما نشان داده مي شود. اما شش سيگما بسيار دورتر از آخرين گرايش كيفيت است. به چه دليل ؟ شركت هايي كه شش سيگما را اجرا كردند به نتايج عالي چشمگيري رسيدند ويك طرح جامع و منظم رابراي عملكرد مالي بهبود بخشيده شده توسعه دادند.

نقش سيگما درموتورولا: شش سيگما عنوان يك هدف كيفيتي در آ‎غاز سال1980 درموتورولا به صورت مفهوم درآمد. دليل اينكه تكنولوژي صورت پيچيده درآمده بود وعقايد سنتي درباره سطح كيفيتي پذيرفته شده ناكافي بود. تعداد فرصت ها براي نقص ها افزايش پيدا كرده بود ودرحدمطلوب بايد افزايش پيدا مي كرد. درسال 1989 موتورولا نرخ نقص را اعلام كرد كه اين بيشتر از 304 نقص درهريك ميليون شش سيگما نبود. اين ابتكار عقايد كيفيتي در امريكا رابه مبارزه مي طلبيد ومفهوم سطح كيفيتي را تغيير داد.

  شركتهاي مثل موتورلا، ابزار هاي تگزاس IBM ،‌آليد سيگنال وژنرال الكتريك به طور موفقيت آميزي شش سيگما را اجرا كردند وهزينه ها رامو به مو تابيلون ها دلار كاهش دادند. اخيرا فورد، دوپونت ، هوادسييمايي دو، ميكروسافت و واكسپرس آمريكايي كاربرروي ايجاد شيوه شش سيگما را شروع كرده اند. اما آن بيشتر از پول است. جك ولچ، CEO كه شش سيگما رادر ژنرال الكتريك شروع كرد، آن را مهمترين GE مقدماتي ناميد كه تاكنون به عهده گرفته شده است، وگفت كه شش سيگما قسمتي از رنوژنتيكي رهبري آينده مان است:

عوامل اصلي شيوه شش سيگما:شيوه شش سيگما از ابزارهاي آماري استفاده مي كند تا تعداد عوامل بسيار مهم را شناسايي كند، عواملي كه مهم ترين موضوع براي بهبود بخشيدن كيفيت فرآيند ايجاد نتايج عالي است. آن متشكل از چهار يا پنج مرحله است: تعريف كران پروژه ها، هدف ها وقابل ارايه به مشتريان دروني وبيروني.

-     انداز ه گيري عملكرد كنوني فرآيند  تجزيه وتحليل كردن وتعيين كردن عوامل ريشه اي نقص ها بهبود بخشيدن به فرآيند براي حذف نقص ها . كنترل كردن عملكرد فرآيند ها اين مراحل رادر بخش ، خلاصه مي كنيم . مابايد توجه كنيم كه شيوه شش سيگما ثابت نيست. شيوه ها گاهي اوقات به طور چشمگيري تغيير مي كنند. يكي از تغيير پذيري ها در مراحل عبارت است از: بعضي از شيوه ها از كل پنج مرحله ليست شده در بالا استفاده مي كنند، در حاليكه بقيه نمي توانند شامل مرحله تعريف كردن باشند.

تعداد عوامل حياتي: فاكتورهائي كه كد مستقيما رابطه اثرودليل اندازه گيري خروجي فرآيند رادر ارتباط باورودي هائي كه به آن فرآيند وارد مي شوند را توضيح مي دهند. نوعا ، اطلاعات نشان مي دهند كدشش يا عوامل كمتري براي هر فرآيندي وجود دارد كه بيشترين تاثير رابرخروجي هاي يك فرآيند دارند. فقط فاكتورها را جدا مي كنيد ، شما فهميد تنظيم اساسي راكه شما احتياج داريد اعمال كنيد تاخروجي هاي فرآيند به طور موثر وموتفي بهبود داده شوند.

متخصصين شش سيگما تشخيص داده اند كه اين شيوه نوعي نقشه جاده براي يهيود است ونمي تواند مهم باشد اگر آن را GETS. POCR,MAIC,DMAIC  بناميم. نكته اين است كه اين مجموعه اي از ابراز هااست كه هدف در كمك كردن به مديران وكارمندان دارد تا عملكردهاي بسيار مهم رادرك كرده وبهبود ببخشند. شش سيگما براساس چند مفهوم اصلي است كه مادر بخش هاي بعدي تحت پوشش قرار مي دهيم. نقص – تغيير پذيري بحراني براي كيفيت – ظرفيت عملكرد طراحي براي شش سيگما . شش سيگما برنقص ها وتغييرپذيري ها متمركز است. آن باشناسايي اجزاي CTQ دريك عملكرد شروع مي شود. ظرفيت عملكرد وهدف را در استقرار آن با كاهش يا حذف تغيير پذيري ها تجزيه وتحليل مي كند. به سادگي استقرار مي شود، مديريت شش سيگما در مورد بهبود كيفيت مستقيما در نتايج مالي است. هدف شش سيگما مربوط كردن عملكردهاي دروني وكنترل سيستم ها به احتياجات مصرف كننده نهايي است. شش سيگما يك شيوه شش سيگما استفاده از عقيده من فكر مي كنم من احساس مي كنم يا من معتقدم را حذف مي كند

Process capality: سنجش آماري تغييرات ذاتي براي يك پيشامد داده شد. در فرايند با ثبات . آن معمولا عنوان عرض فرايند تعريف مي شود تغييرات نرمال كه به وسيله شش سيگما قابليت كاربرد كمي شد. تقسيم مي شود. در حالت كلي آن توانيي فرايند براي رسيدن ويژه براساس آزمايش عملكرد است. قابليت فرايند اين سوال جواب مي دهد: به اندازه فرايندتان مي تواند اجرا كند؟

شش سيگما از سازمان دهي در شيوه هاي علمي تر اتخاذ تصميم گيري به وسيله قرار دادن هرچيزي برپايه اطلاعات قابل اندازه گيري ناشي مي شود.

متمركز بربكاربردن مدام وتغيير دادن عملكردها: اولين چيز كه در مورد شش سيگما شناخته شده است اين است كه آن به آخرين رسم هاي متداول برنامه ريزي براي تثبيت كردن سازمان ها متكي نيست. آن به شيوه قديمي كار سخت متصل شده با اطلاعات واقعي وشيوه حل مشكل متكي است. آن برهر جنبه وسطح از سازمان از مسير كارگران تا مديران متوسط تا CEO – تاثيري ندارد تا افراد و فرآيندتان را تغيير شكل دهد. به عنوان اولين مرحله در تغيير شكل ، مجموعه عقيده شش سيگما شما ومردم تان را به عنوان دارايي به نسبت هزينه ها بدهي ها در نظر مي گيرد. اين درست است شما به همان مقدار دارايي در هر قطعه از تجهيزات سرمايه هستيد وشما يك سرمايه گذاري با امكان فوق العاده براي سوددهي را نشان مي دهيد. تغيير دادن ديدگاه مردم از بدهي ها به دارايي ها يا سرمايه گذاري ها براي شش سيگما اساسي است

CAUTTON: مديران غالبا تمايل دارند كه فقط به مردم در سازمانشان توجه كنند. هنگامي كه چيزي درست يا چيزي غلط اتفاق مي افتد وآنها منتظر مي مانند تايك شخص به آنها تبريك بگويد يا آنها را ملامت كند. حقيقت اين است كه در كارهائي كه از طريق فرايندهاي انجام شده بوسيله مردم عملي مي شود كه موفقيت ومشكل نتيجه اقداماتي است كه توسط نيروي انساني صورت مي گيردنه فقط يك شخص اگر شما به دقت هم مردم وفرايند توجه نمي كنند بهبود در سازمان شما اتفاق نخواهد افتاد.

 زماني كه شما به دارائي ها انساني فكر مي كنيد آن به يك اندازه مهم است تاارزش اساسي پول رادر ريشه كن كردن مواد ضايع ومراحل در فرايند بفهميم ، همان طور كه اين كليدي براي بازكردن سود پنهان در سرمايه تان براي مردم است. واين همچنين جنبه ديگري از شيوه شش سيگما براي كنترل كردن است.

Seeing Emplayees sAsse : يك راه ساده وآسان براي درك مفهوم دارائي انساني اين است كه بازده سرمايه انفرادي داده است استفاده كنيم. براي مثال اگر هزينه يك كارمند 50000دلار دريك سال مي باشد وفعاليت او درآمدي در حدود 100000دلار توليد كند، كارمند هزينه هاي خود را پوشش داده است وسودي اضافه شده برآن داشته است. بنابراين بازده سرمايه ساليانه هركارمند %100 است. به كمك محاسبه بازده سرمايه كارمند شما مي توانيد برروي آنها به عنوان دارائي هايتان كه در تجارتتان سرمايه گذاري شده اند، متمركز كنيد.

باتغيير دادن شيوه شمادر فرايندها جستجو مي كنيد.‌بادرك عوامل حياتي كه باعث خطا دوباره كاري مي شوند، شما مي تواند توانايي عملكرد تان رابراي توزيع كيفيت بالاتر براي مشتريانتان وبراي هزينه هاي كمتري بهبود ببخشيد. زماني كه شما بدانيد كداميك از تعداد عوامل حياتي رابايد تمركز كرد، شما مي توانيد بهبودهايي را ايجاد كنيد كه نتايج دراماتيك را بيرون آورد. به نظر ساده مي آيد؟ آن زماني است كه ذهن تان رابرآن متوجه مي كند با قرار دادن افرادتان براي كاردر حل مشكل هاي فرايند با ابزارهاي آماري اثبات شده شما نه فقط خطاها را حذف مي كنيد، بلكه همچنين حدس نادرست در مورد اينكه چرا عملكردها نمي توانند كاركنند هم حذف مي كنيد، دومرتبه به جاي عقيده شما خودتان وافرادتان با اطلاعات كميت پذير براساس حقايق تجهيز مي كنيد. هنگامي كه شما حقايق را بدانيد شمادر موقعيتي براي ثابت كردن مشكلات به طور هميشگي هستيد وسودهاي بلند مدت بدست مي آوريد. به عبارت ديگر شما نيروي آگاهي ودانش را اعمال كرده ايد تاعملكرد را تغيير دهيد.

Elerator Talk : يك CEO ازيك شركت مهم از من سوال كرد در 30ثانيه سخنراني شش سيگما را توضيح دهيد؟ جرايم شبيه به اين بود شش سيگما يك روش حل مسائل است كه در آن از دارئي هاي انساني اطلاعات اندازه گيري وآمار براي شخص كردن عوامل حياتي براي كاهش ضايعات ونقص ها وافزايش رضايت مشتري سود وارزش سهام استفاده مي شود.

نه فقط آمار، بلكه تغييرات فرهنگي: به علت اينكه آن از اصطلاح آماري استفاده مي كند، شش سيگما به طور مداوم به عنوان يك برنامه آماري واندازه گيري دريافت مي شود. اين مورد نيست. شيوه شش سيگما در مديريت فقط از آمار به عنوان ابزاري براي توضيح دادن ومشخص كردن اطلاعات استفاده مي كند. شما برانتخاب ابزار واستفاده وتوضيح اطلاعات متمركز مي شويد تا تصميمات اتخاذ كنيد. شاغلان شش سيگما نيز از كامپيوترها ونرم افزار آماري استفاده مي كنند تااز دانش وسرعت عملكرد بهبود سودببرند. هدف نهايي ايجاد كردن شركت هاي شش سيگما است – شركت هايي كه سيستم ها وفرايندهايشان به كاملي هرچه ممكن باشند ودر بهترين سطح عملكرد شان عمل كنند.

         

Culture : اين موضوع باورها انتظارات راههاي عملكرد ورفتارهائي كه شخص كننده عمل متقابل نيروي انساني در هر سازماني است برمي گردد، اين موضوع درباره چگونه انجام شده چيزها در اينجا در هر سازمان است. فرهنگ دريك دوره طولاني زماني تكامل پيدا مي كنند وآن غالبا باورها ورفتارهاي مديريت كل را منعكس مي كند. زيرا كه شش سيگما برروي طريقه انجام دادن چيزها تاثير مي گذارد، اجراي موفقيت آميزي يك تغيير در فرهنگ احتياج دارد كه ممكن است اين تغيير بنيادي باشد.

براي رسيدن به اين سطح كيفيت نه فقط به آمار نياز است، بلكه به تغييرات در فرهنگ سازمان نيز لازم است. شيوه شش سيگما موشكافانه است به تعهد عميق از بالاترين سطح مديريت نياز دارد كه در كل سازمان نفوذ مي كند. آن به مقاومت براي مورد ترديد قرار دادن پايان ناپذير اعتبار عقيده هاي شركت نياز دارد وشيوه هاي متعارف چيزهايي هستند كه در اطراف اينجا انجام مي شود. آن همچيني به مفهوم فوريت يك درس از آن نياز دارد به منظور اينكه مشكلاتي را حل كند كه سودآوري ورضايت مشتري را تخمين زند، شما نياز داريد تاافراد كليدي تان رادربكار گيري فعال روش شش سيگما درگير كنيد. قهرمان وكمربندهاي سياه :شيوه هاي شش سيگما براي مديريت شامل تغيير فرهنگي مي باشد. ضرورت دراين تغيير فرهنگي بازيكنان كليدي هستند كه به عنوان قهرمان .كمربند هاي سياه شناخته شده اند، كساني كه به عنوان عاملاني براي آسان كردن اين تغيير عمل مي كنند. اين دو عنوان نقش هاي محوري در موفقيت مديريت شش سيگما ايفاء مي كنند.

Champion: يك حاير ارشد كه روش شش سيگما رادرسرتاسر شركت ومخصوصا در گروههاي كاركردي خاص ارتقاء مي بخشد قهرمان نظم وانضباط وابزارهاي شش سيگما را مي فهمد. پروژه ها را انتخاب مي كند، اهداف اندازه گيري را تعيين مي كند وبه عنوان مربي دستاور سرويس ارائه مي دهد، مانع ها رابرطرف مي كند ومنابع رادر حمايت از كمربندهاي سياه تخصيص مي دهد ودر نهايت از پروژه ها مراقبت نكند.

يك قهرمان به طور كلي از درجات بالاي مديريت انتخاب شده به عنوان يك مربي آموزگار و راهنما بكار مي روند. كه از پروژه گروهي وجايگاه منابع ضروري حمايت مي كند. يك كمربند سياه بسوي يك پروژه تعيين شده برپايه تمام وقت هدايت مي شود، شديدا برروي تعيين كردن ، مشخص كردن تجزيه وتحليل كردن، بهبودبخشيدن وكنترل عمكلردها براي رسيدن به پيامدهاي مطلوب كار مي كند كمربندهاي سياه هيچ چيز ديگري انجام نمي دهد، با تنها مسئوليت شان ريشه كن كردن تغيير پذيري وشناسائي كردن عوامل حياتي است آنها %100 از انرژي هايشان رابراي پروژه انتخاب شده اختصاص مي دهند كه به وسيله اعضاي پروژه گروهي حمايت مي شود. بنابراين چرا ورزش هاي رزمي نام گذاري شده است؟ بعه علت اينكه يك عملكرد كمربند سياه متمركز شدن برحل مشكل تمرين مهارت هاي خاص استفاده ازيك مجموعه تعيين شده ازابزار ها، و مغلوب كردن دشمن است فرآيندهايي كه برون داده هاي معيوب را بيرون مي آورند .

Black belt : فردي كه به طور تمام وقت دراين روش آموزش ديده تا نقض هاي محصول وفرايند را حل كند. تا نتايج سودآور مالي به همراه داشته باشد. يك كمربند سياه همراه باديگران برروي شش سيگما تحليل وكار مي كند تا بهبودي در كارخانه همراه داشته باشد.

نقش ها و سطوح ديگري در شش سيگما وجود دارد كه ما در بخش 5 تحت پوشش قرار مي دهيم، اما هيچ كدام به مهمي كمربند سياه نيستند. كمربندهاي سياه مردمي هستند كه تكنيك هاي شش سيگما رابراي مشكلات سازمان دهي شده بكار مي برندوبه تغيير فرهنگ سازمان كمك مي كنند تابه مداوم در رسيدن به هر جنبه بهتر عملكرد متمركز شوند، آنها نيروي دانش با مهار كردند تابه عملكرد ارتقاء يافته ، رضايت مشتري وسودآوري دست يابند كه چيزي است كه همه مي خواهند، حد متوسط نتايج پروژه بهبود كمربند سياه دريك سوددهي تقريبا 175000 $ در نتيجه نهائي است. وچون كمربندهاي سياه در چهار تاشش پروژه در سال كار مي كنند فركر كنيد چه چيزي مي تواند معني دهد هنگامي كه به وسيله تعداد پروژه هاي بالقوه در سازمان تان چندگانه شود؟ شش سيگما هيجان آور است. اما آن به استحكام توان ذهني وبالاتر از همه يك از جان گذشتگي راسخ در دنبال كردن تكامل درهر جنبه از عملكردهاي تجاري نياز دارد. زماني شما وآن را به طور كامل در برمي گيريد كه احتمالا مدت به طور كامل در چيزي كه شما مي توانيد بدست آوريد، نامحدود باشند.

شش سيگماي بكاررفته: بنابراين چطور شما مي توانيد مردم را به فرايند هايتان مربوط كنيد وبه طور عملي چيزي كه شش سيگما تعهد دارد را بكار ببريد؟ اين موضوع كتاب موجود است. اما، براي ارائه شما به يك عقيده سريع از چيزي كه در پيشاپيش قرار مي گيرد، در اينجا مثالي نشان مي دهيم تا نشان دهد كه شش سيگما چطور كار مي كند. CEO دريك توافق متنوع از 50شركت ، يا رئيس از گروه خدمات مالي را ارايه مي دهد كه كار بهبود بخشيدن درآمد خالص اش تا %10 و دست يافتن يك هدف گسترده 25درصدي رادارد. يك نوآوري بيشتر در برطرف كردن اين شرايط اين بود كه CEO، ازيك شش سيگما طرفدار مي كند. وبراين شيوه اصرار كند تا به هدف خود برسد.

Breakthrough goali : يك بهبود مهم آني وپرهيجان است. به عنوان معيار سنجش، رسيدن به هدف پيشرفت علمي يا تحريك بهبود 60تا80درصدي است.

رئيس گروه خدمات مالي سپس گزارشات مستقيم اش وكنترل كارمندان وكار بهبود بخشيدن درآمد خاص رابا هدف گسترده 25درصدي ارايه دهد تااز شيوه شش سيگما براي انجام اين كار استفاده كند به طور روشن كل مديران كارهايشان رادارند كه براي آنها تغيير يافته است. همه آنها مي فهمند كه اشتباه زيادي در عملكردهايشان وجود دانسته است ، اما آنها نمي دانستند چطور مشكلات را شناسايي كنند واين اشتباهات رابراي كاهش هزينه هايشان حذف كنند.

خدمات مالي: اجازه دهيد تابخش خدمات مالي را در نظر بگيريم كه تمركز مقدماتي تجاري اش در قرض هاست . براي پيدا كردن اينكه كداميك از عملكردها بيشترين تغيير پذيري را ايجاد مي كند، اولين مرحله پرسيدن سوال اساسي بود: چطور ما مي توانيم پول مان رابدست آوريم ؟ از آنجائيكه جواب قرض ها؛ بود مديران نياز دارند تاشيوه شش سيگما را استقرار كنند تاحقايقي در مورد دلارهايي كه از دست داده اند راكشف كنند. به طور خلاصه آنها نياز دارند تا بدانند چه چيزي را آنها نمي دانند.

Meeting stretch Targets: هدف گسترده يك مفهوم اربرآورده كردن نيازهاي اساسي وافزايش انتظارات شما است هنگامي كه شما اهداف تعريف شده رادرون وحدود درك مي كنيد، شما نياز داريد تاذهنشان رابه سمت پيشرفت انتقال دهيد منظور رسيدن فكر مي كرديد. چه اتفاق مي افتد كه شما همچنان به تلاشتان ادامه بدهيد يك هدف گسترده يك راه قوي تادرهر كسي انگيزه ايجاد كند تاكارها را بهتر انجام دهد. آن را امتحان كنيد. شما متعجب خواهيد شد كه چگونه ممكن شد چيزي كه عيرممكن به نظر مي رسيد.

 همان طور كه ماقبلا گفتيم، شش سيگما با شناسايي اجزاي CTQ دريك فرآيند شروع مي شود. در بخش وام مسكوني ، مدير CTQ متري را به عنوان زمان تصويب عملكرد وام تعيين مي كند. مخصوصا او تعيين مي كند كه عملكرد بايد فقط دوروز از دريافت درخواست وقت بگيرد هرچيز ديگري نيز مي تواند يك نقض در نظر گرفته شود. بخش ويژگي رابرطرف نكرده بود، از آنجائي كه حدمتوسط تصويب وام هفت روز تمام وقت مي برد. تغيير پذيري 5روزه نقص بود. بخش پردازش وام گرج Greg درحدود 100000 وام درهر ماه را با مقدار وام 25000 دلار، آماده مي كند. بخش مقدار پول را در زمان از دست رفته در عملكرد وام ها مطلالبه نكرده بود كه برطبق ويژگي اش ، فقدان پنج روزه سود يك ماهه يا 60روز درسال را بيان مي كند. اين به مورد ارزش دوماه از پرداخت سود 25000000 دلاري را تغيير مي كند. ارايه يك ميزان سود متوسط در10درصد را حاصل مي كند، اين بدان معني است كه بخش حدود 400000 دلار رادر هرسال به علت عامل CTQ در تغيير پذيري در زمان عملكرد وام از دست مي دهد.

Critical to- quality : عناصر يك فرايند كه تاثير بسيار مهمي برخروجي هاي فرايند مي گذارند. تشخيص اين عناصر حياتي هستند كه چگونه سبب بهبود مي شوند مي توانند صورت شگفت آوري هزينه ها را كاهش بدهند وكيفيت را بالا ببرند.

زماني كه گرج عامل CTQ را شناسايي كرده او مي توانست پروژه را مشخص كند. شيوه اي كه او مي توانست اين اتلاف را با آزمايش هر مرحله فرايند وتعيين نتايج ريشه كن كند. هدف شناسايي اين بود كه چه مراحلي باعث اين تغيير پذيري زماني شده بودند. سه بخش اصلي وجود دارد كه يك پروژه شش سيگما را شروع مي دهد: يك CTQ مشتري، 2-يك هزينه واقعي كه بايك نقض همراه ايژست كه CTQ را تحت تاثير قرار مي دهد. 3- در يك چارچوب زماني خاص براي حذف كردن نقص تاCTQ متري حصول شود. اكنون كه گرج پارامترهاي پروژه اش رادارد، او مي توانست يك تيم را جمع آوري مي كند وآنها را در نقش كمربند سياه اش هدايت كند. تنها بريقيين چندعامل حياتي قرار گرفته بين عملكرد و عملكرد اصلي اش اينكه گرج وگروهش كل منابع ضروري رادريافت كند، هر مانع منتقل مي شود ومديريت بالايي در مورد پيشرفت پروژه گزارش داده مي شود، گرج يك حق مسلم در پيامد پروژه دارد: بخش اش مي توانست سوددهي كند. واو مي توانست پاداش عملكردش را بوسيله نتايج پروژه بدست آورد. ترتيب پنج مرحله اي 2سيگما از DMAIC شروع شده بود.

جادوي DMAIC : ابزار هاي آماري شش سيگما مثل جادو كار مي كنند تاچيزي را كه نمي دانيد كشف كنند. هنوز شما مجبور نيستيديك آمارشناسي باشيد تااز آنها استفاده كنيد. شما برابزارهاي انتخاب متمركز هستيد، از آنها استفاده مي كنيد واطلاعات را تجزيه وتحليل مي كنيد. وبه نرم افزار خاص اجازه مي دهيد تا محاسبات را انجام دهد. عملكرد پنج مرحله اي DMAIC كه قبلا شرح داده شد، ازيم مجموعه ابزارها استفاده مي كند ويك فيلتر منطقي است تاشما را به چند عامل حياتي كه برنتايج تان تاثير مي گذارد، هدايت كند: تعريف كردن- هدف هاي پروژه وقابل توزيع به مشتريان را تعيين كنيد دروني وبيروني. اندازه گيري كردن يك يا چند توليد يا مشخصه هاي خدمات نقشه هاي فرآيند ، ارزيابي سيستم هاي اندازه گيري وتخمين ظرفيت مسير اصلي را شناسايي كنيد. تجزيه وتحليل- تغيير پذيري هايي رابا شناسايي وآزمايش فرضيه وتجزيه وتحليل گرافيكي ارزيابي كنيد. بهبود بخشيدن روابط متغيرها رادر ميان چند عامل مهم كشف كنيد، توان هاي عملكرد رادر استقرار كنيد. كنترل كردن- توانايي در كنترل چند عامل مهم را تعيين كنيد. عملكرد سيستم هاي كنترل را بكار ببريد. به عبارت ديگر مرحله تعريف كردن هدف هايي براي پروژه سيگما استقرار مي كند، مراحل تجزيه وتحليل واندازه گيري فرايند را شرح مي دهند ومراحل بهبود وكنترل، فرايند را بهينه كرده وسپس آن را حفظ مي كند. در مرحله تعريف كردن، گرج تعريف مي كند كه هدف پروژه كاهش دادن زمان براي تصويب يك وام دوروزه بود. در مرحله اندازه گيري ، گرج شروع به نقشه ريزي عملكرد درخواست وام  مي كند. او چهار منطقه اصلي را شناسايي مي كند: درخواست عملكرد را شكل مي دهد، وروال كار در بهبود آن پيش مي رود. زماني كه عملكرد طرح ريزي كامل شده بود، بخش هاي سازنده درچند برون داد در مرحله تجزيه وتحليل بيشتر شكسته شده بودند. در مورد شكل گيري در خواست وام، برون داد  از كل چهار شكل اطلاعات %100 تكميل بود. آن مسير اصلي براي تعيين يك نقص را ايجاد مي كرد. برون دادهاي عملكرد ديگر كه باعث اتلاف مي شدند، چهار لايه تصويب ونقاط بررسي غير ضروري بودند. اين ممكن است به نظر كم اهميت بيايد، اما مقدار اطلاعات ثابت شده در نقطه بعدي در عملكرد رادر نظر بگيريد، وسپس آن رابا حجم وام ها تكثير كنيد، دومرتبه هزينه تصاعدي يك نقص كوچك تشديد مي شود. در مرحله بهبود، گروه رابطه برابر بين شكل درخواست وبودجه بندي وام را توسعه مي دهد وشيوه اي براي مرحله كنترل را آماده مي كند. كه تغييرات را بكار مي برد. يكي ازاين تغييرات در نرم افزار بود. اكنون كارمندان مجبورند تاهزينه برشكل را قبل از حركت به بعدي را كامل كنند: نرم افزار نمي توانست به آنها  اجازه دهد تابه طرف جلو ببرند مگر اينكه آنها به اطلاعات تادرستي در اولين مرتبه رسيده باشند. گرچه به هدف هايش رسيد. با متوقف كردن دوباره كاري براساس شكل درخواست او اضافه كاري كارمندان را كاهش دا، بهره وري را افزايش داد، درخواست ها را با بودجه بندي سريع تر جبران كرد واز عهده پيشرفت هدف برآمد وبه طور ماهانه هزينه هاي عملكردي را تا 60000 دلار كاهش داد. قبل از پروژه ماهانه هزينه هاي عملكرد وام در حدود 150000 دلار بود، 60000 دلار اتلاف منتقل شد، گرچه آن رادر 90000 دلار متعادل كرد وبه يك كاهش 50% در زمان فرآيند دست يافت. و 200000 دلار ديگري در پرداخت هاي سود اضافي بدست آورد. اكنون، اين يك نتيجه مالي مهمي است. نيازبه گفتن نيست، گرچه به پاداش ها و ارتقاء در بخش رسيد. برگشت فرآيند تغيير پذيري به دلار: فرآيند تغيير پذيري درهر معامله ، بخش، وواحد تجاري وجود دارد. از ديدگاه ميكرو تا مالكرو ، بااستفاده از روش هاي شش سيگما شما اجازه داريد تا هدف ها را تعيين نكنيدوويژگي را استوار كنيد، مشخصه هاي فرآيند را تعيين كنيد وظرفيت مسير اصلي رابرآورد كنيد، تغيير پذيري را تحليل كنيد. چند عامل مهم را شناسايي كنيد؟ عملكرد را بهبود ببخشيد وچند عامل مهم را كنترل كنيد وسيستم هاي كنترل عملكرد را بكار ببريد. با استفاده از DMAIC ، شما مي توانيد سود ومازاد دلارهاي پنهان رادر سودوزيان تان حفر كنيد.

Link Six oigma Gools and company obgeccire : پروژه هاي شش سيگما به مشكلاتي كه خوبي تعريف شده اند وهدف هاي مهم عملي نياز دارد. براي شما دراين موضوع بيش ار 50 شركت %10 از درآمد خالص خود را به هدفكمي تعريف شده اند اختصاص داده اند. در آنكردن اين نتايج ناسازگار براي شركت به همراه خواهد داشت. به همان اندازه شما مي دانيد چيزي راكه در حال سنجش تان هستيد وآن را به اهداف وتز پيوند دهيد. شما بايستي وزماني ميني بر رسيدن به نتايج داشته باشيد. 

   شش سيگما چه چيزي نيست؟ شش سيگما برنامه كيفيت ديگري نيست. آن يك نقطه مهم است كه تاكيد مي شود. تجرات براي يك هدف وجود دارد. در سود آوري كه براي مشتري بكار مي رود. بنابراين استنباط مي شود كه هر حل مشكل ابتدايي بايد به طور يكسان عمل كند. شش سيگما از منابع تان استفاده مي كند تا مشكلات جاده وقابل شناسايي را ثابت كند. آن ارزش اش رابا اتصال پيامدها به سودوزيان تان اثبات مي كند. برنامه هاي كيفيت يك پايه ريزي اساسي در ايجاد يك مجموعه ذهني كيفيت قرار مي دهد. اما از خودتان بپرسيد آيا هرچيزي را كه تجربه كرديد. نتايج مالي خاص كثل شش سيگما ايجاد كرده است. جواب شما به احتمال زياد نه مي باشد، چون يك معيار مقدماتي براي انتخاب پروژه هاي شش سيگما برگشت دادن پول به برگه توازن تان به عنوان نتيجه تلاش هاي تمام وقت به وسيله منابع اختصاص داده شده است. شش سيگما يك تئوري نيست. آن شيوه اي از كشف چند عملكرد حياتي است كه مهمي ترين موضوع است. آن فرايندها را تعريف اندازه گيري، تحليل، بهبود وكنترل مي كند تابهبود كيفيت مستقيما به نتايج سودوزيان پيوند بخورد. شش سيگما يك تلاش پيچيده وفعال است كه ابزارهاي عملي رادركار قرار مي دهد تا نقص ها را دركل سطوح سازمان تان ريشه كن كند. آن يك تمرين تئوريكي نيست، شما نمي توانيد در مورد شش سيگما فكر كنيد، شما آن را انجام دهيد. چون موفقيت 6سيگما مستقيما به پيامدهاي پولي مربوط است، آن نتايج جهان واقعي را ايجاد مي كند، آن از مهم ترين منابع در دسترس دريك سازمان – دارايي هاي انساني اش – استفاده مي كند. اين بدان معناست كه نتايج مثبت ومحكم به طور سازگار نشان مي دهد كه هر كجا وهر وقت مردم در اجاين تفكيك هاي شش سيگما مشغول هستند.

Six Sigma Is Not Another Qualiti / Program : برنامه كيفيتي ارزشمند هستند بطوري كه آنها مي توانند يك فرهنگ وديدگاه كيفيتي ايجاد كنند. اما شش سيگما، مشكلات فرمن ومشخص تعيين مي كند كه مستقيما برجمع بندي نهائي تاثير بگذارند پروژه هاي شش سيگما در جهت كاهش يا حذف ضايعات كه پول هاي حقيقي براي ما به همراه دارند انتخاب شده اند. شش سيگما يك روش تئوري نيست آن تعريف مي كند. اندازه مي گيرد، تحليل مي كند. بهبود مي بخشد وكنترل مي كند عملكردهاي حياتي را تا بهبود هاي كيفيتي را مستقيما به نتايج نهائي پيوند دهد.

شش سيگما يك برنامه آموزشي نيست. البته، كارورزان در شيوه اي آموزشي ديده اند تا نتايج به كارگيري ها را تخمين كنند. اما شش سيگما يك استراتژي تجاري است كه تغيير فرهنگي رادر كل سطوح سريع تر مي كند. با نفوذ كردن به بخش ها، گروههاي عملكردي و كل سطوح مديريت، شش سيگما ديدگاه وشيوه هاي هركسي را در سازمان تغيير مي دهد. از كارگران در مسيرهاي مونتاژ وكتار دارها در حسابرسي براي عملكردهاي مديران ومنابع انساني پرسنل،‌آموزشي فقط براي جايگزين كردن روش،‌آسان كردن تغيير شكل ها، ورسيدن به نتايج مالي با جمله به نقص هاي حاد با ابزارهاي آماري اثبات شده حصول مي شود. مااين بخش رابا يك نقل مهم- دانش قدرت است- شروع كرديم.

Six Sigma Myths : درباره شش سيگما سوء تعبير ها وخرافه هاي زيادي وجود دارد وهنگامي كه شما در پروژه شش سيگما شركت مي كنيد شما حداقل يكي از موارد زير رادر ارتباط باآن خواهيد شنيد. شش سيگما تنها در تاسيسات ساخت كار مي كند- شش سيگما نيازهاي مشتري رادر برمي گيرد- شش سيگما نوع دوباره TQM است- شش سيگما از مفهوم هاي شكل آماري استفاده مي كند- شش سيگما فقط آموزش است- شش سيگما يك قرص جادوئي با تلاش اندك است. فقط به يادداشته باشيد كه فعاليت شش سيگما نيروي انساني فرايند ونتايج آنها را به هم پيوند مي دهد. در راهي سخت و طاقت فرسا وتغيير پذير كه براي شما نتايجي راكه دنبال آن هستيد حاصل مي كند. مهم نيست، در صنعت ، تجارت، محصول ويا خدمات هنگامي كه شش سيگما را به كار مي بريد شما نتايج ها بررسي در پروژه هايتان خواهيد ديد.

شش سيگما به شما كمك مي كند شناسايي كنيد چه چيزي را نمي دانيد، مشخص كند چه جيزي را بايد بدانيد و به شما كمك مي كند نقص هاي هزينه زماني ، مالي، فرصت ها ومشتريان را كاهش دهيد. شما به يك سطح كيفيت شش سيگما – فقط 4-3 نقص درهر ميليون فرصت خواهيد رسيد؟ اين واقعا سوال نيست. سوال اين است كه چقدر تغيير پذيري هاي فرآيند ونقص ها براي شما هزينه بر مي دارد؟ اگر شما آن دانش را نداشته باشيد، شما قدرت نداريد تااين مشكلات را كاهش داده يا حذف كنيد وبه صرف جويي چشمگيري برسيد. اين كتاب به شما كمك خواهد كرد تابدانيد كه دانش ارزشمند در مورد فرايندهايتان ودر مورد تكنيك ها وابزارهاي شش سيگما – مشكلات را به سودها تبديل مي كند.

اهميت كنترل مدير براي سنجش 1 : شش سيگما سطح بهينه اي از كيفيت براي سازمان ها است، حدمتوسط 3.4 نقص در هر ميليون فرصت. آن مي تواند در هردادو ستدي در هر شغل بكار مي رود. شش سيگما يك تمرين تئوريكي ،‌آماري يا سيستم آموزشي نيست. اگر چه آن بر اساس پايه ريزي TQM است، شش سيگما يك برنامه كيفيت نيست. شش سيگما استقرار فعال ابزارهاي آماري است كه تغيير پذيري، نقص ها، واتلاف ها را از كل فرايندهاي تجاري حذف مي كند وبه نتايج مالي چشمگيري مربوط است. شش سيگما دارايي هاي انسان رابه نظر مي گيرد وپروژه هايي را تعيين مي كند تابرآخرين تغيير در فرآيند تاثير بگذارد وهدف هاي گسترده برآورده مي كند . شيوه پنج مرحله اي تغيير پذيري ها ونام هاي درست رابراي بهبود آشكار مي كند.

برگرفته از: سایت تخصصی مهندسین صنایع ایران

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

سخنران باید از سخن گفتن هدفی داشته باشد و بخواهد از آن منظوری حاصل کند. سخنرانی که در سخن پردازی خود هدف مشخصی را دنبال نمی کند مانند آدم بیسوادی است که در چهار راهی سرگردان باشد،...

جهت مطالعه مقاله لطفاً بر روی ادامه مطلب کلیک کنید:


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

مقدمه :
کوششهای اقتصادی انسان همواره معطوف بر ان بوده است که حداکثر نتیجه را از حداقل تلاشها و امکانات بدست آورد . این تمایل را میتوان اشتیاق وصول به بهره وری افزونتر نام نهاد . جمیع اختراعات و ابداعات بشر از ابتدا ئیترین ابزار کار در اعصار بدوی گرفته تا پیچیده ترین و بغرنج ترین تجهیزات مکانیکی و الکترونیکی زمان حاضر متاثر از این تمایل و اشتیاق میباشد .
اما همواره این سوال مطرح است که چرا کشوری پیشرفت کرده در حالی که کشور مشابه از نظر منابع اولیه و امکانات بهره وری دارای شرایط بهتری بوده و عقب مانده است . چه عامل مهمی در شرایط مشابه باعث پیشرفت و موفقیت ( کشور – گروه – فرد ) و باعث عقب ماندگی و عملکرد نادرست بعضی دیگر میشود .
پاسخ به این سوال را بایستی در ارتباط مستقیم و همبستگی مثبت بین خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی و سطح بهره وری سازمان ها جستجو نمود
خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از متون و تکنیک های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران – کارکنان و پژوهشگران علاقه مند است .
افزایش خلاقیت در سازمانها میتواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها ، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بوروکراسی و باتبع افزایش کارآیی و بهره وری و ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .
با بهره جویی از متون خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی ( با توجه به آنکه ستاده های آن بخشی از نهاده های اثر بخش دیگر سازمانها هستند ) و همچنین بخش آموزش سازمان ها خواهیم توانست به طریقی کار آورد اثر بخش به اهداف خود رسیده و سازمان و جامعه ای توسعه یافته و پیشرو داشته باشیم .
با پیشرفت روز افزون دانش و فناوری و جریان گسترده اطلاعت امروزه جامعه ما نیازمند پرورش انسانهایی است که بتوانند با مغزی خلاق با مشکلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند و از این رویکرد نیاز به آموزش خلاقیت و خلق افکار نو برای رسیدن به جامعه ای سعادتمند از اهمیت خاصی برخوردار است .


تعریف خلاقیت و مؤلفه های آن
خلاقیت همواره مفهومی اسرار آمیز وسیع و بسیار پیچیده بوده است . خلاقیت را شاید بتوان برترین سطح یادگیری بشر ، بالاترین توانمندی تفکر و محصول نهایی ذهن و اندیشه انسان دانست. ( ص 16 - افشین سلیمانی )
خلاقیت از دیدگاه روان شناسی یکی از جنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدن است . تفکر عبارت است از فرآیند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نهادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت و بر دو نوع همگرا و واگرا تقسیم بندی شده است .
تفکر همگرا عبارتست از فرایند باز آرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت .
تفکر واگرا عبارتست از فرآیند ترکیب نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت . خلاقیت یعنی تفکر واگرا


تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی :
خلاقیت یعنی ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود ارتقای کمیت یا کیفیت فعالیتهای سازمان ( بهبود عملکرد ) مثلا افزایش بهره وری یعنی افزایش تولیدات یا خدمات کاهش هزینه ها - روشهای بهتر و خدمات جدید چنانچه ملاحظه میشود خلاقیت با بهره وری رابطه مستقیم داشته و موجب بالا رفتن سطح عملکرد در یک سازمان خواهد شد .( ص 3 - ناهید محمدی )
تعاریف دیگری نیز در باره خلاقیت در جدول ذیل ارائه گردیده است


(جدول شماره یک )
آیزنگ ، آرنولد ، مای لی (1972 ) منصور (1372) خلاقیت فرآیندی روانی است که منجر به حل مسئله ، ایده سازی ، مفهوم سازی ، ساختن اشکال نری ف نظریه پردازی و تولیداتی می شود که بدیع و یکتا باشند .
فرهنگ روان شناسی
وبر خلاقیت عبارتست از ظرفیت دیدن روابط جدید ، پدید آوردن اندیشه های غیر معمول و فاصله گرفتن از الگوی سنتی تفکر
تورنس (1979) خلاقیت فرآیندی است که شامل حساسیت نسبت به مسائل ، کمبودها ، تنگناها و ناهماهنگی ها می شود . حساسیتی که بدنبال تشخیص مشکل یا مشکلات بوجود می آید و بدنبال آن جست و جو برای یافتن راه حل های مشکلات و طرح فرضیه هایی برای این منظور آغاز میگردد . سپس فرضیه ها آزمایش و تعدیل می شود و نتایج نهایی به دست می آید
فرهنگ روان شناسی سیلامی
خان زاده (1358) خلاقیت همان تمایل و ذوق به ایجادگری است که در همه افراد و در همه ی سنین به طور بالقوه وجود دارد و با محیط اجتماعی – فرهنگی پیوستگی مستقیم و نزدیکی دارد . شرایطی مناسب لازم است تا این تمایل طبیعی به خود شکوفایی به تحقق پیوندد ....
ویزبرگ (1992) خلاقیت یعنی پدید اوردن دستاورد های جدید و ارزشمند ، بر اساس نوعی تفکر که در همه ی افراد ، کمابیش ، وجود دارد
ورنون(1989) خلاقیت توانایی شخص در ایجاد ایده ها ، نظریه ها ، بینش ها یا اشیای جدید و بازسازی مجدد در علوم و سایر زمینه هاست که بوسیله متخصصان به عنوان پدیده ای ابتکاری و از لحاظ علمی ، زیبایی شناسی ، فن آوری و اجتماعی با ارزش قلمداد گردد


با توجه تعاریف فوق 3 مؤلفه خلاقیت که عبارتند از تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که میتواند درونی یا بیرونی باشد ، نقش مدیر در پرورش خلاقیت با استفاده از تحرک و تشویق کارکنان – تفویض اختیار به کارکنان ، پیدا کردن ذهنهای خلاق ، اجرای نظام مدیریت مشارکتی – مشورت و تشویق ابتکارات میتواند بسیار اثر گذار باشد .


ویژگیهای خلاقیت
1 – خلاقیت فرآیندی فکری روانی است
2 – محصول خلاقیت میتواند به شکل یک اثر – ایده – راه حل – یک مش یا هر چیز دیگری ظهورکند
3 – محصول خلاقیت پدیده ای نو و جدید است ( نوآوری )
4 – محصول خلاقیت علاوه بر جدید بودن دارای ارزش نیز هست
5 – خلاقیت یک توانایی عمومی است و در همه افراد کما بیش وجود دارد
6 – خلاقیت قابل پرورش است و با محیط اجتماعی ارتباط مستقیم دارد


تفاوت خلاقیت و نوآوری تغییر
خلاقیت بطور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه ها به شیوهای منحصر به فرد یا ایجاد ارتباطی غیر معمول بین اندیشه ها ( ص 4 – خلاقیت در مدیریت )
نو آوری : فرآیند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول خدوات و روشهای جدید عملیات است.
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری
در معادله نوآوری - مفهوم : اشاره بر ایده ای است که با توجه به چهار چوب مرجعی آن فرد ، سازمان یک دانش انباشته شده جدید است .
اختراع : ایده جدید که به حقیقت رسیده باشد
انتفاع : حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد
در مورد نوآوری و تغییر نیز تفاوتهایی وجود دارد . برای مثال تغییر میتواند به بهبود رضایت شغلی یک فرد اطلاق شود در حالی که نوآوری نتیجه و تاثیری بیش از یک فرد را در بر می گیرد و برای دپارتمان ایجاد کننده است ( لارسن 1993 ) . از این رو تمام نو آوریها می توانند یک تغییر باشند در حالی که تمام تغییر ها نوآوری نیستند . تغییر نتیجه فرآیند خلاقیت و نوآوری فرد است ( ص 4 – عباس طالب بیدختی )
تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکر یا رفتار جدید بوسیله سازمان مشخص می شود ، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت سازمان ، بازار و محیط کلی سازمان جدید است . اولین سازمانی که این ایده را معرفی می کند به عنوان نو آور در نظریه گرفته می شود وسازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ نموده است ( ریچارد ، ال ، اف ، 1992 ) (ص 27 – خلاقیت در سازمان )
شکل 1 – رابطه خلاقیت ، نوآوری و تغییر


یک سازمان که مشوق نو آوری است سازمانی است که دیدگاههای ناشناخته به مسائل یا راه حل های منحصر برای حل مسائل را ارتقاء می دهد . ن.آوری فرآیند کسب اندیشه خلاق و تبدیل به محصول و یک روش عملیاتی مفید است .
سه مجموعه از متغییر ها وجو دارند که میتوانند نوآوری را ایجاد کنند . آنها به ساختار سازمانی – فرهنگ و توانایی منابع انسانی مربوط می شود .
سازمانهای نوآور تجزیه کردن را تشویق می کنند . آنها هم به موفقیتها و هم به شکستها پاداش می دهند . از اشتباهات تجربه کسب نموده و کار خود را در جهت بهبود عملکرد اصلاح می کنند . در این مقاله فرهنگ نوآور و منابع انسانی که تاثیر ویژه ای بر بهبود عملکرد و بالا رفتن بهره وری دارند مورد نظر بوده و تاثیر آ«وزش فعالانه و توسعه دانش اعضای سازمان آن طور روز آمد یاشد مورد تشویق قرار گرفته و پرورش خلاقیت مد نظر است .
بنابر این سازمان های نو آور امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می آورند و به افراد جرات می دهند که تغییر پذیر باشند . زمانی که اندیشه ای جدید تکامل می یابد پیشتازان تغییر فعالانه و با شور و شوق اندیشه انفعالی بخشیده و ان را حمایت نموده و بر مشکلات چیره می شوند و اطمینان می دهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد . (ص 5 – خلاقیت در مدیریت – ناهید محمدی )
از وظایف مدیران پیدا نمودن و شناسایی ذهن های خلاق در سازمان و حمایت از آن و ایجاد امنیت در رضایت شغلی و انگیزش در این کارکنان در جهت استفاده از افکارشان در سازمان است . ویژگیهای زیر راهنمایی جهت شناخت این افراد است .

ویژگیهای شخصیت خلاق
استقلال : فرد خلاق عقاید و اندیشه هایش را وابسته به افکار دیگران نمی داند و افکار و کارهای خویش از استقلال بالایی برخوردار است .
ریسک پذیری : فرد خلاق اهل خطر کردن است و ماجراجویی را دوست دارد ، در برخورد با مسائل و مشکلات جرات بیشتری به خرج می دهد و معمولا نگران شکست های احتمالی خود نیست
کنجکاوی و علاقه به کارهای پیچیده : از سطح ظاهری یک مسئله فراتر رفته و تو شکافی نموده و در حل مشکلات پیچیده انرژی زیادی صرف می کند .
تحمل ابهام : برای فرد خلاق مواجه شدن با ابهامات یک مبارزه محسوب شده و نوعی لذت بدنبال دارد .
انعطاف پذیری : اگر او در جریان حل یک مسئله با پاسخی برخورد کند مسیر فکری خود را به سهولت تغییر داده و آن موضوع را از زوایا و ابعاد دیگری بررسی نموده و افکار و راه حل های متنوع را بکار می گیرد و همواره جایی برای تغییر و تحول باقی می گذارد .
شوخ طبعی : فرد خلاق از ظرافت دید و نکته سنجی زیادی برخوردار است و اغلب قادر است با اظهار نظرها بیان نکته ها و خلق موقیتها ی جالب دیگران را به عهده دارد .
اعتماد به نفس بالا : نسبت به خود و توانمندیهایش آگاهی دارد و معتقد است که ایده ها و نظراتش ارزشمند هستند .
ابتکار و تخیل قوی و حساسیت : ایده های او معمولا با ایده های دیگران بسیار متفاوت است و در مواردی که دیگران به راحتی و روزمرگی از آن می گذرند ذهن خیال پرداز قوی دارد .
زیبایی دوستی : فرد خلاق به اسانی مجذوب زیبایی می شود و نسبت به آن توجه و دقت زیادی می کند و به فعالیتهای هنری علاقه مند است .
تردید : اغلب بسیاری از قوانین رایج جامعه برای او جای سؤال باقی می گذارند . این مشکوک بودن و عدم اعتماد فرد خلاق معمولا ناشی از علاقه درونی او به تغییر – اصلاح امور عادی و خلق ایده های بهتر است ( ص 36 – کلاس خلاقیت )
« استیز » علاوه بر ویژگیهای فوق موارد زیر را نیز بر این ویژگیها می افزاید :
سلامت روانی و ادراکی – توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده بطور سریع – دلگرمی و امید به آینده – علاقه به سادگی و بی تکلفی در نوع لباس و جنبه های گوناگون زندگی – روحیه انتقادی – آرامش و آسودگی خیال – توانایی برقراری ارتباط عمیق و صمیمانه – شهامت – قدرت – جلب حس اعتماد و اطمینان دیگران – مسئولیت پذیری و توانایی سازمان دادن به فعالیتهای گوناگون و حساسیت به مسائل و مشکلات اجتماعی

بهره وری در سازمان و توسعه نیروی انسانی

هرچند عوامل متعدد و درهم بافته ای باعث میشوند تا بهره وری یک سازمان افزایش یافته و در سطح دلخواه نیز ثابت باقی بماند همچون ارزیابی عملکرد کارکنان و انتخاب افراد مناسب و متعهد در تصدی پست های مدیریت و دوره های آموزشی مفید . همسویی اهداف سازمان و اهداف کارکنان و همخوانی تحلیل مشاغل و ویژگی های شخصیتی شغل ( شناختی – هیجانی و رفتاری ) – ایجاد انگیزش و بالا بردن کیفیت کاری ایجاد رضایت شغلی و پائین آوردن فشار روانی در سازمان و ایجاد محیط فرهنگی مناسب از دیگر عوامل مؤثر در بهره وری بوده و با این رویکرد آموزش خلاقیت و نوآوری میتواند در کلیه این عوامل تاثیرات مثبت نهاده و طبق فرآیند حل خلاق مسئله در شرایط ایده آل شامل مراحل ( حقیقت یابی – ایده یابی و راه حل یابی )
1 – حقیقت یابی : تشخیص مشکل بنیادی از مشکلات حاشیه ای و زائیده مشکلات اصلی
2 – ایده یابی : ایده های جدید و انگیزه های نو و مغایر با عادات و انتظارات
3 – راه حل یابی : انتخاب کم هزینه ترین و سریعترین راه برای رسیدن به هدف
سازمان میتواند با حل مسائل مربوط به هریک از عوامل ذکر شده با تغییرات وارده به سیستم همسو شده و به هدف بهره وری بیشتر دست یابد .
حال اگر مطلب فوق را بصورت معادله زیر نشان دهیم
نو آوری + بهره وری بهبود مستمر عملکرد
مشاهده میشود خلاقیت و به موجب آن دستیابی به نوآوری و بالا رفتن اثر بخشی و کارآیی ( بهره وری نیروی انسانی ) میتواند جهت حرکت سازمان را نسبت به تغییرات جهانی هم محور و به سمت توسعه ملی بالنده سازد .

انگیزش و خلاقیت و بهبود عملکرد
هرگونه تغییر و تحولی را که تاثیرات مثبت داشته باشد بهبود می نامیم . تغییر و بهبود را در دو شکل کلی میتوان دید یکی تغییرات و اصلاحات جزئی که با Kailzen و یا تحول دائمی معروف است و دیگری اصلاحات و تغییرات کلی و وسیع که به نوآوری معروف می باشد . هرگاه نوآوری همراه با کایزن باشد در طی زمان استانداردهای جدید بالاتر از استاندارد های قبلی قرار میگیرند و نمودار بهره وری بصورت تشویقی دیده میشود که نشان دهنده بهبود عملکرد در سیستم است .
نوآوری + بهره و ری بهبود عملکرد و یا کیفیت مستمر
تغییر عامل مهم انگیزش است و نیاز به راه حل یابی در منشاء تغییرات خلق الساعه خلاقیت به بار می آورد . حرکت از حالت فشار به رضایت باعث نوعی آرامش مطلوب میشود که خد بستر تغییر و زمینه ساز خلاقیت های بعدب است .
بهبود اقتصادی هر کشور هنگامی آغاز میشود که خواهان عملکرد بالایی باشد این بهبود عملکرد چیزی است که کشورهای جهان به آن نیاز دارند . ( دکتر توردال – 1990 )
دکتر توردال رئیس کنفدراسیون جهانی بهره وری مقاله بسیار جالب و ارزنده دکتر ویلیام رنالد را در مورد قواعد قدیم و جدیدی که در باره رئوس تغییراتی که برای بهبود عملکرد در چند دهه اخیر روی داده در جدولی بشرح زیر نقل می کند .
قواعد قدیم قواعد جدید قواعد قدیم قواعد جدید
بزرگتر ، بهتر کوچک زیباست تمرکز تمرکز زدایی
پیچیدگی سادگی اختیارات سازمانی متمرکز سازمان گسترده
تئوری X تئوری y تخصیص در وظایف سیستم های تولیدی
کاهش هزینه ارزش افزوده استفاده زیاد از ماشین اضافه ظرفیت
مشکل گشایی موردی برنامه ریزی استراتژیک مشغولکردن کارکنان مشغول کردن مواد و مصالح
سیستم سفارش یکجا تحرک مداوم کنترل های متعدد یک کنترل صحیح در ابتدا
موجودی بعنوان دارایی موجودی بعنوان هزیه سود کوتاه مدت سود آوری بلند مدت
مدیریت دستوری مدیریت مشارکتی ارضاء غرور غرور ارضا نشده
قدرت رئیس قدرت کارکنان اصالت هدف سازمان اصالت هدف مشتری
درصدی از تولید ناقص تولید بدون نقص سیستم پیگیری سیستم جذب
تاکید به پول تاکید به زمان بهره وری تدریجی بهره وری جهشی
افزایش های کمی افزایش های کیفی ازدیاد بهبود
نیروی متخصص متصدیان آموزش دیده چند حرفه ای حرکت با توجه به سود مقطعی حرکت استراتژیک
تداوم تناوب وابستگی به تجربه حال از اندیشه های قدیمی آزادی برای عقاید تازه
عرضه کنندگان در خطر عرضه کنندگان خبره سنجش بهره وری بهبود بهره وری
توجه به ورودی توجه به خروجی کنترل پیچیده کنترل ساده
منطق قیاسی ( استنتاجی ) تفکی خلاق مغایرتها تشابهات
توجیه هزینه ها سرمایه گذاری استراتژیک حد اکثر کردن بهینه کردن دراز مدت
جستجوی نیروی کار ارزان تربیت نیروی کار اثر بخش صدور اشتغال حفظ نوآوری
تجزیه و تحلیل روندها جهش های چشمگیر قیمت سهام مزیت رقابتی

آموزش و پرورش عمومی خلاقیت و نو آوری
آموزش اساسی تری جنبه توسعه منابع انسانی بشمار می رود . با توجه به زمینه اثر آموزشها آنها به دو بخش تقسیم می شوند
الف ) آموزشهای اختصاصی که موجب ارتقای کیفی و کمی توان فرد آموزش گیرنده در زمینه مشخص میگردد مانند رشته های فنی و حرفه ای
ب ) آموزشهای عمومی : آن بخش را دربر میگیرد که در مجموعه فعالیتهای فرد یا حداقل بخشی از آنها اثر مثبت می گذارد و تکنیکها و تمرینات تقویت حافظه ، تند خوانی و خلاقیت از آن جمله اند .
در جهان امروز هر ملتی با تقویت خلاقیت سعی در ازایش سرعت پیشرفت و مشکل گشایی هر چه سریعتر دارد . در جنین شرایطی زمینه وسیع و در عین حال اساسی پیشرفت در جنبه های گوناگون تمدن و فرهنگ ، خلاقیت و نوآوری است که لازم است سریعا فعالیت در زمینه افزایش آن توسعه یابد . بطور کلی هدف از آموزش خلاقیت شامل مراحل زیر است
1 – شناخت فراگیران از استعداد خلاقیت
2 – پی بردن به استعداد خلاقیت در خویشتن
3 – اعتقاد به رشد استعداد خلاقیت و سعی در جهت آن
4 – بکار گیری توان خلاقیت در حل مسائل ومشکلات زندگی ( ص 154 – خلاقیت و نوآوری در انسانها و سازمانها )
شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
– فضای خلاق : یکی از راه های مهم ظهور نوآوری بوجود آوردن فضای محرک خلاقیت است
بکار گیری سیستم مدیریت استعداد TMS ابزار مؤثری در سازمان بشمار می رود . کشف ، جذب ، حفظ و اداره و مدیریت استعداد ها از عناصر اصلی این مدیریت است . مکان خاصی را در اداره جهت خلاقیت افراد درنظر گرفته و انواع وسایل و ابزار خلاقیت را در آن قرار دهید ( پوستر ها – فیلمها – نرم افزار های کامپیوتر و .... )
– دادن وقت و آزادی فکر برای خلاقیت :
- برقراری سیستم پیشنهادات و تقویت نظرات و عقاید جدید و ارزش قائل شدن برای افراد خلاق و سخت کوش ( قهرمانان آرام )
- ایجاد روابط گروهی و استفاده از سینرژی و شهود در گروه
- ایجاد فضاهایی برای سرگرمی های ایده ساز – ورق زدن کتابها و مجلات و مسائل مطرح در بین جوانان جامعه
- پیاده روی بصورت فردی که نوعی آرامش فکری بدنبال دارد و در آن تداعی آزاد ذهنی انجام شده افکار و ایده های نو پیامد آن است
- موسیقی مناسب اثر خارق العاده ای در تراوش افکار داشته و تصویر سازی ذهن را فعال میکند و از آن میتوان در فضاهای هنری و آموزشی جهت تراوش خلاقیت اشخاص بهره جست ( خلاصه برداری و تحلیل های نویسنده از کتابهای رفرنس داده شده )
تکنیکهای خلاقیت
- تکنیک چرا : این تکنیک هم برای حل مسائل و هم برای ایده یابی و ایده پردازی بکار میرود . برای شناسلیی و تعریف درست مسئله میتوان از این تکنیک استفاده کرد . سپس ایده های جدیدی در رابطه با موضوع بدست می آیند و چرای دیگری مطرح می شود و باید توجه داشت که سوالات تا آنجا ادامه پیدا می کند که به یک بصیرت و بینش برسیم و یا در یک باتلاق فرو رویم ( ص 20 – جلیل صمد آقایی ) این تکنیک را میتوان با تکنیک سؤالات ایده بر انگیز ( SCAMPER) ترکیب نمود
- تکنیک یورش فکری Brain Storming : این تکنیک را نخستین بار دکتر آلکس اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمانها در غرب قرا گرفته که جزئی از زندگی آنان شده است . یورش فکری در واژه نامه بین المللی « وبستر » چنین تعریف شده است : اجرای یک تکنیک گرد همایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا بوسیله اعضاء ارائه میگردد بیابد . در این تکنیک تمام شرکت کنندگان به ایده یابی در محیطی که مؤکدا خالی از عوامل بازدارنده است هدایت میشوند و همین روحیه آزاد منجر به آنچه که میتوان آنرا ایده های خارق العاده نامید میگردد .
چهار قانون اساسی در این تکنیک ذکر می شود 1 – انتقاد ممنوع 2 – چرخش آزاد و جسارت طرح ایده های خارج از ذهن با استقبال روبرو می شود 3 - کمیت ایده ها مورد نظر است
4 – ترکیبات ایده ها و اصلاح آن ( ص 119 – دکتر تیمور آقایی )
تکنیک شش کلاه فکری : مبدع این تکنیک دکتر ادوارد دوبونو است . بطور کلی این تکنیک شش جنبه یا سبک فکری را تعریف کرده و برای هرکدام کلاه رنگ خاصی را بعنوان سمبل تعیین می نماید تا بوسیله آن بتوان بطور روشن و سریع ا ز سبک فکری ( گرایش – حالت – احساس – فکر – موضع – نگرش ) خود ، آگاه شد انرا تغییر داد یا بدیگران اعلام نمود و از سک فکری دیگران نیز آگاه شد . البته با کمی دقت در اصطلاح « کلاه خودت را قاضی کن » متوجه می شویم که به نوعی چنین روشی در فرهنگ ایرانی – اسلامی وجود داشته است . در این تکنیک رنگ کلاه متناسب با سبک فکری مربوطه است .
کلاه سفید : سفید رنگ خنثی و منفعل است . کلاه سفید با موضوعات و شکل های انفعالی سر و کار دارد . واقعیتها بدون هیچگونه قضاوتی مورد جستجو قرار می گیرد
کلاه سرخ : سرخ نشانه خشم شور و هیجان است . بینش هیجانی و جنبه های احساسی و غیر استدلالی ( ابزار مناسبی برای بیرون ریختن احساسات است )
کلاه سیاه : نشانه منفی نگری و افسردگی است . بیانگر جنبه های منفی و بد بینانه است
کلاه زرد : زرد نشانه آفتاب و مثبت است . جنبه های مثبت و خوشبینانه
کلاه سبز : نشانه رویش و باروری . بیانگر خلاقیت و فکر های نو است
کلاه آبی : سردی و آسمان . برنامه ریزی و ساماندهی کلاه نظارت و استفاده از بقیه کلاه هاست (ص 44 – صمد آقایی )
تغییر احساس زاویه دید سبک فکری و نگرش در بازی با کلاه ها موجب آن می شود تا به فکر خود مسلط شده و چیز هایی را که می خواهیم فرا خوانیم . علاوه بر این چون فکر با رنگ کلاه عوض میشود فشاری بر شخصیت فرد وارد نشده و فقط روش فکری عوض میشود و مخالفت انتقال یا موضع گیری را در گروه از بین می برد .
تکنیک گروه اسمیNo mial Grup Teechnig : فرآیند تصمیم گیری شامل 5 مرحله است:
اعضاء گروه در بررسی یکدیگر دور یک میز جمع میشوند مسئله بصورت کتبی به هریک از اعضاء داده میشود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند . هریک از اعضاء به نوبت یک عقیده را به گروه ارائه می دهد ، عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذارده میشود تا مفاهیم جهت ارزیابی روشن تر و کاملتر شود . هریک از اعضاء مستقلا و مخفیانه عقاید را درجه بندی می نماید . تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را بدست آورده باشد . ( ص 4 – عباس طالب بیدختی )
تکنیک الگو برداری از طبیعت ( Bionics ) : یکی از تکنیکهای خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته الگوبرداری از ضعیف است . برنامه ریزی های کامپیوتر و موضوع هوش مصنوعی همه با الگو برداری و تقلید از فعالیتهای مغز آدمی انجام شده است . ذهن با قدرت انتخابگر خود جریانهای طبیعت را درقالب قانون ریخته و عرصه های جدیدی را پیش روی بشریت می گشاید و ابداعات و اختراعات تازه ای را به او ارزانی میدارد (ص 126 – خلاقیت و نوآوری )
تکنیک دلفی ( Delphi tec ) : در این تکنیک افراد هیچگاه بصورت گروه در یک جلسه و بصورت رویارویی مستقیم جمع نمی شوند و این تکنیک در پنج مرحله صورت می پذیرد .
1 – اعضاء گروه بصورت مخفیانه راه حل کتبی ارائه می دهند
2 – نظرات کتبی به یک ایستگاه مرکزی ارسال می شود
3 – همه نظریات برای هر یک از اعضاء گروه ارسال میشود
4 – اعضاء در باره نظریات دیگران اظهار نظر کتبی به ایستگاه مرکزی می فرستند
5 – مراحل 3 و 4 آنقدر تکرار میشود تا اتفاق آراء بدست آی ( وی ، جی ، پانیه 1982 ) ( ص 122 – خلاقیت و نوآوری )
تکنیک TKG : حل گروهی مسئله که توسط کوبایاشی و کاراکیتا در سال 1964 ابداع شد . این روش مبتنی ب مجموعه واقیتهایی است که شرکت کنندگان تولید می کنند . این واقعیتها دارای 3 شرط زیرند 1 – باید به مسئله مورد نظر مربوط باشند 2 – بطور عینی اثبات پذیر باشند 3 – مهم باشند
TKG دارای 2 مرحله الف ) تعریف مسئله : شرکت کنندگان واقعیت های مربوط به زمینه مورد نظر روی کارت می نویسند ب ) حل مسئله ) شرکت کنندگان راه حل های پیشنهادی را می نویسند و سپس بصورت مجموعه ای قرائت می شود
تکنیکهای دیگر خلاقیت نیز که در پرورش ذهن میتوان استفاده از آن نمد عبارتند از :
تکنیک ایدکاتور ( تفکر کلامی و دیداری و استفاده از سمبول های گرافیکی بجای کلمات ) – تکنیک یورش فکری معکوس : معرفی وضعیت مطلوب و پیدا نمودن نقاط قوت یا اشتباهات آن - تکنیک PMI : نکات مثبت و نکات منفی موضوع و نهایتا نکات جالب و تازه مورد را لیست نموده و موضوع را از نظر محدودیتها و مزایا و تازگی های آن بررسی می نماید – تکنیک ایفای نقش – تگنیک چه می شد اگر ..... ؟ تکنیک وارانه سازی ( کشف چیزهایی که وجود ندارد ) کارهایی که انجام نمی دهید و ......
و دیگر تکنیک ها که در حوصله این مقاله نمی گنجد تکنیک هایی است که با آموزش آنها در کلاس خلاقیت میتوان بر افراد خلاق سازمانها افزود و نهایتا به بهره وری بهینه و کیفیت مطلوب دست یافت .
آموزش کاربردی خلاقیت و حل خلاق مسئله در واحد سازمان آموزشی (کلاس درس)
راهکارهای کاربرد خلاقیت در حل مسائل مطرح شده در سازمان آموزشی ( کلاس درس )
1 – ارائه تصویری از قسمتی از درس و درخواست ساختن داستانی در باره آن از هر یک از فراگیران
2 – عنوان نمودن جمله ای مربوط به درس و درخواست ساختن داستانی در باره آن از هر یک از فراگیران
3 – ارائه کلمات کلیدی و درخواست تغییر شکل نوشتاری واژه به طوری که معنی خاصی را در باره موضوع درس یا چیزی که مربوط به آن است به ذهن متبادر سازد
4 - استفاده از جملات تحریک کننده و هیجان انگیز مانند خود را در جای .... بگذارید – به جای نقطه چین بر اساس موضوع درس تلوزیون – یخچال – موجودات سیاره عطارد – نپتون – باکتری – بمب ساعتی و ...... میتواند قرار بگیرد .
5 – استفاده از الگوهای طبیعت و نظام موجود در آن در توضیح مطالب علمی و سازمان دهی در باره مطالب در یک مورد انتزاعی و تجزیه و تحلبل موفولوژیک
6 – استفاده از خواب خلاق یا ناخود آگاه به این ترتیب که موضوع درسی مثلا منظومه شمسی را دریک حالت نیمه خواب و Relaxe برای دانش آموزان بصورت تصویر خلاق بیان نموده و آنها را با کنترل خواب خود جزو چیزهای جالب و خلاقی را دیده و سپس در باره آن علاوه بر یادگیری دانشی درس خلاقانه به بحث و گفتگو بپردازند .
7 – همفکری در گروه در باره یک مسئله ابتدا بصورت فردی به مسئله و پاسخ آن می اندیشد و سپس راه حل ها را در گروه به بحث گذاشته و بهترین راه حل بر اساس آراء انتخاب می شود .
8 – ثبت ایده ای جدید و ناگهانی و اعلام آن در هر شرایطی در کلاس که لازمه آن دادن فکر و گفتار در کلاس است این ایده ها میتواند راجع به موضوع درسی هر جلسه باشد .
9 – انجام دادن کارهای ساده بر خلاف عادت همیشگی و تغییر نوع گفتار – حرکات چهره و بدن و شکل نوشتن و غیره میتواند به تغییر عادت کمک کند .
10 – تحمیل روابط : برای چیزهای نامربوط تشابهاتی پیدا کنید . از موضوعات درسی استفاده نموده دو کلمه نا مرتبط را با توجه به موضوع درس عنوان نموده و تشابهات آن را مورد بررسی قرارداده و یا در قسمتی کاملا شبیه را بررسی نموده و پیدا کنید که تا چه تضادهایی با هم دارند مثال : ( صابون – کاغذ ) صابون کاغذی [ راه حل مانند توقف در پاگرد پلکان است . نظری انداختن به اینکه به کجا می رویم و از کجا آمده ایم . ] جایی برای نفس تازه کردن



نتیجه گیری و پیشنهاد های تحقیق
در این مقاله تاثیر سازمانهای آموزشی را بر بالا رفتن بهره وری کل سازمان بررسی نموده استدلال نمودیم که افزایش بهره وری متخصصان و صاحبنظران و اندیشمندان کشور که سازمانهای اموزشی را تشکیل می دهند بیشترین تاثیر را بر نیروی انسانی فعال در نهادها و سازمانها ی دیگر ( بهداشتی – صنعتی – هنری – نظامی - ..... ) می گذارد لذا آموزش خلاقیت و پرورش فرآیند خلاق حل مسئله و توجه به نوآوری های افراد میتواند موجب افزایش کیفیت ستادهای سازمان آموزشی گردد و به نوبه خود این ستاده ها بعنوان نهادهایی خلاق با ورود به بازار کار و سازمان های سازنده جامعه یک ارتقاء سطح بهره وری سازمان ها ذیربط شده و با افزایش بهره وری نیروی انسانی در این سازمانها جامعه به سمت رشد اقتصادی و توسعه یافتگی قدم برداشته و هماهنگ با تغییرات جهانی پیش خواهد رفت .
لذا آموزش خلاقیت و بکارگیری آن در کلاسهای درس با توجه به موضوع خاص دانشی آن جلسات در سازمان آموزشی از نیازهای بسزای آموزش و پرورش بوده و بایستی در سیاستگذاری کلان آموزشی برنامه ریزیهایی بر اساس پژوهش میدانی در باره آن انجام گیرد . این دوره های آموزشی میتواند در سازمانها نیز جهت بهبود عملکرد کارکنا ن برگزار گردد . پیشنهاد میگردد برای ارزیابی همبستگی مثبت بین خلاقیت و نوآوری و بهره وری در سازمانها از روش میدانی و دو گروه آزمایش شونده و گواه استفاده نمود معلمین را به عنوان نهاده ها مورد آموزش تکنیکهای خلاقیت ، شناسایی افراد خلاق در کلاس درس و تقویت این ویژگیها قرار داده شوند وروشهای خلاق حل مسئله به آنان آموزش داده شود . پس از دوره آموزشی دانشی که توسط این معلمین با استفاده از تکنیکهای خلاقیت انجام می پذیرد میزان خلاقیت ستاده های کلاس آنان را با پرسشنامه خلاقیت سنجیده و پس از ورود این محصول به سازمانهای مختلف بهره وری تولید گروه آمزش دیده و گروه گواه را مورد ارزیابی قرار داده تاثیر آموزش خلاقیت بر نهاده ها ( نیروی انسانی ) و افزایش بهره وری را اندازه گیری نموده و همبستگی میان این دو بدست می آید .
لازم به ذکر است همبستگی مثبت بین نوآوری و خلاقیت و بهره وری نیروی انسانی بصورت تطبیقی در طی تاریخ اثبات شده و اختراعات و ابتکارات بشر روز به روز از هزینه ها کاسته و بر سود آوری این فن آوریها دلالت دارد .
منبع: همایش ملی بهره وری منابع انسانی در آموزش و پرورش

www.infosanat.com

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

چکيده:

 اين مقاله به صورت خلاصه مديريت استراتژيک و ضرورت و موانع بکارگيري آن را در سازمان‌ها مورد بررسي قرار مي‌دهد. تعريف استراتژي و مديريت استراتژيک، ضرورت استفاده از مديريت استراتژيک، مزاياي مديريت استراتژيک، فرآيند مديريت استراتژيک، تحليل وضعيت، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي استراتژي، موانع و مشکلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيک، بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيک مباحث اين مقاله را تشکيل مي‌دهند.

 ۱- مقدمه
آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد که چرا بعضي از شرکت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شرکت‌هاي کوچک و گمنام به يکباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فکر کرده‌ايد که چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌کنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيک» جستجو کرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيک و ضرورت و موانع بکارگيري آن در سازمان‌ها داشته باشيم.

2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيک
تاکنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيک ارائه شده است. به تعبير يکي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است که وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف کردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشکل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي که جوهره کليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي
الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يک سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يک استراتژي بايد سه چيز را مشخص کند:
چه اهدافي بايد محقق گردد
روي کدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمرکز کرد
چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور کسب يک مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيک
تصميمات و فعاليت‌هاي يکپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و کنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيک فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت کنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.

3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيک
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيک مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي که در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بکارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيک نيست. مديريت استراتژيک با تکيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيک بر اساس ميزان درکي است که مديران از شرکت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، توزيع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشترياني که در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌کنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يکي از مهمترين ابزارهايي که سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيک» خواهد بود.

4- مزاياي مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک به سازمان اين امکان را مي‌دهد که به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل کند و براي شکل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نکند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود که سازمان داراي ابتکار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد که اعمال نفوذ نمايد (نه اينکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيک اين بوده است که به سازمان کمک مي‌کند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيک را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست که اين يکي از منافع اصلي مديريت استراتژيک است  ولي نتيجه تحقيقات کنوني نشان مي‌دهد که اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيک نقش مهم‌تري ايفا کنند. مديران و کارکنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يکي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيک اين است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و کارکنان مي‌شود. يکي از منافع بزرگ مديريت استراتژيک اين است که موجب فرصتي مي‌شود تا به کارکنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است که به وسيله آن کارکنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشارکت کنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.

5- فرآيند مديريت استراتژيک
فرآيند مديريت استراتژيک را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم کرد:
1- تحليل وضعيت
2- تدوين استراتژي
3- اجراي استراتژي
4- ارزيابي استراتژي
که اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينکه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم)
تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست کرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي که در بحث‌هاي مديريت استراتژيک آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت که در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌کنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشارکت داد تا در آنها ايجاد انگيزش کند.
5-3- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
- ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
- هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
- ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
- اجراي موفقيت آميز استراتژي به همکاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد کنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
1- بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شرکت
2- مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
3- انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين که عملکردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.
اطلاعاتي که از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد که عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد کساني يا واحدهايي را معرفي نمايد که نياز به اصلاح دارند.

6- موانع و مشکلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيک
در اين زمينه اولين مشکلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيک در سازمان‌ها که اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشکل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند که برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيک از خود نشان ندهند که مهمترين آنها عبارتند از:
- عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
- خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
- توجه مديران به حفظ وضع موجود
- درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترک مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملکرد روزانه
- کاميابي‌هاي گذشته سازمان
- اشتباه تلقي کردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
- نارسايي در کاربرد وظايف فوري

7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيک
يکي از پژوهشگران مديريت استراتژيک، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي استراتژيک» به بيان خطاها و مشکلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي شماره 1- استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بکار رود و در کارکنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي شماره 2- کارکنان در مورد اينکه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
 در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند که بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
مشارکت: چه کساني بايستي مشارکت داشته باشند و در چه زماني.
مخاطرات: مخاطراتي که مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را کاهش دهيد.
خطاي شماره 3- مشتريان و کارکنان، استراتژي‌ها را به طور کامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي شماره 4 - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
کارکنان بايد به منظور اجراي استراتژي کاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي که بطور مستقيم در فرايند اجرا مشارکت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي 5- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن کاهش مي‌يابد. اگر کارکنان احساس کنند که مديريت ارشد کاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز کاهش مي‌يابد.
خطاي 6- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يک محيط پويا و متغير فعاليت مي‌کنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني که اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، کارکنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
خطاي 7- فراموش کردن کسب و کار
يک مخاطره ديگر عبارت است از اين که تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش کنند که کسب و کاري دارند که بايد به اداره آن بپردازند.

مولف/مترجم: حامد صداقت‌گويان

برگرفته از: http://www.mmicinternational.com/

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

چکيده:
بنگاههاي کوچک و متوسط، موسساتي هستند که با سطوح خاصي از عوامل سه گانه سرمايه گذاري در طرحها و ماشين آلات، تعداد کارکنان استخدام شده و حجم محصولات يا گردش تجاري شناخته مي شوند. معمولا در هر کشور بسته به شرايط و سياستهاي کلان اقتصادي، گروههاي مشخصي از بنگاههاي اقتصادي در اين رده قرار مي‌گيرند. بنگاههاي کوچک و متوسط هم به دليل محدوديتهاي منابع و هم به دليل بي اعتقادي مديران آنها به روشهاي مرسوم بازاريابي در شرکتهاي بزرگ ، نمي‌توانند اينگونه بازاريابي را انجام دهند .اين مقاله به بررسي ويژگيها و محدوديتهاي بنگاههاي کوچک و متوسط و چگونگي تاثير اين ويژگي ها در تعيين و اجراي روشهاي مناسب بازاريابي آنها مي پردازد . در اين مقاله رهيافت هاي بازاريابي موجود همچون شبکه هاي ارتباط شخصي، شبکه هاي اجتماعي ، شبکه هاي کسب و کار و شبکه هاي بازاريابي و صنعتي و نيز نحوه استفاده از اين شبکه ها مورد توجه قرار مي گيرد. همچنين به برخي مدارک حاصل از مطالعات تجربي انجام شده پيرامون علت و چگونگي شبکه سازي در بازاريابي توسط مديران بنگاههاي کوچک و متوسط به عنوان يک ابزار براي انجام دادن بازاريابي اشاره مي شود.

مقدمه
بنگاههاي کوچک و متوسط يکي از اجزاي حياتي رشد در اقتصاد جهاني بوده و اهميت آنها در رشد اقتصادي کشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه بخوبي شناخته شده است. اينگونه بنگاهها به طور ميانگين بيش از نيمي از نيروي انساني شاغل در اقتصاد را به کار گمارده‌اند و نيمي از کل مشاغل جديد را فراهم مي آورند. علاوه بر اين 46 درصد توليد ناخالص ملي و 55 درصد محصولات نوآورانه و جديد نيز توسط بنگاههاي کوچک و متوسط ايجاد مي‌شود. در کشور ما بنگاههاي کوچک و متوسط بيش از 80% از جامعه تجاري را تشکيل مي‌دهند.

به دليل توان بنگاههاي کوچک و متوسط در شرايط در حال تحول محيطي و گذر از بحرانهاي اقتصادي ، همچنين نقش اين گونه بنگاهها در توسعه پايدار صنعتي ، بايد برنامه ريزي در زمينه هاي مختلف فعاليت آنها مدنظر قرار گيرد. از جمله نياز است تا برنامه هاي بازاريابي مناسبي با عنايت به ويژگيهاي بنگاههاي کوچک و متوسط و با هدف فائق آمدن بر چالشهاي مختلف در بازارهاي محلي و استفاده از مزاياي رقابتي در اقتصاد جديد پيش بيني شود.

 
ويژگيهاي بنگاههاي کوچک و متوسط
بسياري از پژوهشگران براين باورند که حل مشکل بيکاري ، فقر ، بي‌توازني منطقه اي و دستيابي به توسعه صنعتي در کشورهاي جهان سوم در گرو توسعه بنگاههاي کوچک و متوسط در اين کشورها است. دلايل عمده اين محققان را مي توان به طور خلاصه به شرح زير بيان کرد.

- تاسيس و توسعه بنگاههاي کوچک و متوسط به منابع اندکي نياز دارد.
- بنگاههاي کوچک و متوسط از درجه اشتغال زايي بالايي برخوردار هستند.
- بنگاههاي کوچک و متوسط اغلب متکي بر منابع داخلي هستند.
- بنگاههاي کوچک و متوسط از انعطاف پذيري بالايي برخوردارند.
- بنگاههاي کوچک و متوسط داراي قدرت سازگاري با شرايط متغير محيطي هستند.
- بنگاههاي کوچک و متوسط رقابت پذير و نوآورانه هستند.
- بنگاههاي کوچک و متوسط نيروهاي متخصص بنگاههاي بزرگ را پرورش مي‌دهند.
- مديريت و کنترل بنگاههاي کوچک و متوسط هزينه کمتري در بر دارد.
- مکان يابي بنگاههاي کوچک و متوسط به سهولت قابل انجام است.
- توسعه بنگاههاي کوچک و متوسط نحوه توزيع درآمد را به نفع افراد کم درآمد بهبود مي بخشد.

موانع توسعه بنگاههاي کوچک و متوسط
به طور کلي توسعه هر فعاليت اقتصادي‌، به ميزان کارايي و سودآوري آن فعاليت و توان غلبه برموانع پيش روي آن بستگي دارد. موانع توسعه بنگاههاي کوچک و متوسط را مي توان به طور کلي به شرح زير بيان کرد.

- ميزان کارايي هر واحد اقتصادي متاثر از عوامل متعددي است. بخشي از اين عوامل فقط در سطوح معيني از فعاليت مي توانند تاثير مثبت خود را بر کارايي نشان دهند. از اين رو تلاش بنگاهها غالبا براين متمرکز مي‌شود تا با دستيابي به سطوح معين ، کارايي خود را در حد قابل قبولي تامين کنند. در محدوده يک بنگاه کوچک و متوسط نيز هر سطحي از فعاليت الزاما کارا و سودآور نخواهد بود ، مگر اينکه در آن ، درجه اي از کيفيت خاص حاصل شده و يا به حد معيني رسيده باشد.
- اگرچه کاربر بودن فعاليت بنگاههاي کوچک و متوسط را به عنوان يک ويژگي مثبت به شمار مي آورند ، اما در مقابل ، استفاده از تکنولوژي پيشرفته و ماشين آلات جديد نيز منجر به کاهش هزينه متوسط توليد (بخصوص به دليل استفاده از نيروي کار کمتر ) و در نتيجه افزايش سودآوري يک بنگاه خواهد شد و اين امري است که خارج از محدوده بنگاههاي کوچک و متوسط امکان پذير است. بنابراين هدف قراردادن کارايي و افزايش سودآوري با سياست توسعه بنگاههاي کوچک و متوسط در تعارض قرار خواهد گرفت، چون عمده ترين هدف از تاسيس اين بنگاهها ، اشتغال زايي براي افراد بيکار است.
- عامل ديگري که مي تواند کارايي فعاليتهاي اقتصادي را افزايش دهد ، درجه تخصص و آگاهي نيروي کار است. بديهي است که اين تخصص و آگاهي در بنگاههاي بزرگ به دليل بالا بودن سطح آموزش عالي و تقسيم کار ميسر خواهد بود. بنابراين از اين ديدگاه نيز توسعه بنگاههاي کوچک و متوسط توجيه پذير نخواهد بود .
- استفاده از مديريت سنتي در بنگاههاي کوچک و متوسط ، عمده ترين محدوديت دروني اين بنگاههاست. نداشتن اطلاعات و دانش جديد و يا ناتواني در دسترسي به اطلاعات نوين موجب مي شود تا اين بنگاهها از مديريت کارا برخوردار نباشند. دسته اي از کارشناسان با تقسيم ويژگيهاي مديريت يک بنگاه توليدي به سه بعد انگيزه ، مهارت در سازماندهي و اطلاعات فني، معتقدند که تحقيقات و بررسيهاي به عمل آمده نشان مي دهد که در مديريت بنگاههاي کوچک و متوسط، تنها بعد انگيزه است که از برجستگي قابل قبولي برخوردار است و در ابعاد ديگر برجستگي خاصي مشاهده نمي شود.
- پايين بودن استاندارد کيفي کالاي توليد شده ، زمانبر بودن توليدات در اين بنگاهها و نامطمئن بودن وضعيت آتي آنها موجب مي شود تا حتي نهادها و موسسات دولتي نيز تمايلي به عقد قرارداد با آنها ندارند و اين امر مانع از توسعه اين بنگاهها مي شود.
- پايين بودن سطح درآمد در بنگاههاي کوچک نه تنها موجب کاهش امکانات داخلي لازم براي سرمايه‌گذاري و توسعه آنها مي شود، بلکه باعث مي شود که آنها نتوانند از تسهيلات و اعتبارات موسسات مالي که با بهره بالا داده مي شود، استفاده کنند. به همين دليل کمبود نقدينگي يکي از مسائل اصلي بنگاههاي کوچک و متوسط به شمار مي رود.
- بنگاههاي کوچک و متوسط غالبا قادر به استفاده از صرفه جوييهاي ناشي از مقياس چه در شکل استفاده از اندازه بنگاه و چه در نوع مديريت نيستند. در نتيجه با پايين بودن درجه رقابت ، قادر به بهره گيري از شرايط موثر و تعيين کننده محيطي نيستند و علاوه بر آن از صرفه جوييهايي که در نتيجه بازاريابي مناسب حاصل مي شود نيز بي بهره اند. به دليل محدود بودن فعاليت اين بنگاهها و در نتيجه پايين بودن سطح درآمد آنها ، تامين هزينه لازم براي بازاريابي و انجام تبليغات لازم دشوار خواهد بود. اما در مقابل ، بنگاههاي بزرگ با استفاده از اين مزايا خود را بر بنگاههاي کوچک و متوسط تحميل مي کنند.
- معمولا بخش عمده سياستهاي حمايتي دولتها متوجه بنگاههاي بزرگ است. موسسات مالي اعم از موسسات داخلي و خارجي تمايلي به تامين نيازهاي سرمايه اي بنگاههاي کوچک و متوسط از خود نشان نمي دهند . دليل عمده اين بي توجهي پايين بودن سطح درآمد اين بنگاهها بنا به دلايلي همچون پايين بودن ميزان فعاليت آنها ، پايين بودن استاندارد توليد، دسترسي نداشتن آنها به بازارهاي بين المللي و مواردي از اين قبيل است.

اگرچه مشکلات بنگاههاي کوچک و متوسط مانع رشد و توسعه اين بنگاهها مي شود، اما مزاياي بنگاههاي کوچک و متوسط نيز قابل توجه هستند. بدين ترتيب بايد تلاش شود تا با در نظر گرفتن مشکلات و موانع مذکور ، طرحهاي مناسبي براي توسعه بنگاههاي کوچک و متوسط تدوين شده و در جهت اجراي آنها تلاش شود .

ويژگيهاي بازاريابي بنگاههاي کوچک و متوسط
بنگاههاي کوچک و متوسط داراي ويژگيهاي منحصر به فردي در اندازه و مراحل توسعه خود هستند. اين ويژگيها علاوه بر اينکه روش مناسب بازاريابي آنها را از روشهاي بازاريابي مرسوم در بنگاههاي بزرگ جدا مي کنند، محدوديتهايي را نيز به شرح زير ايجاد مي کنند (e.g.carson,1990)‌:

- محدوديتهاي منابع همچون منابع مالي ، زمان ، دانش بازاريابي.
- کمبود کارشناسان متخصص.
- تاثير محدود در بازار.

اين محدوديتها آشکارا برمشخصات بازاريابي بنگاههاي کوچک و متوسط تاثير مي گذارند و در حقيقت مي توان گفت که تعيين کننده آن هستند. مديران بنگاههاي کوچک و متوسط معمولا از روشهاي خاص انجام کسب و کار پيروي مي‌کنند. اين مديران به تنهايي عمده تصميم گيريهاي لازم ، پاسخگويي به فرصتها و برخورد با محدوديتهاي جاري را انجام مي دهند و همه اينها بر طبق اولويت بنديهاي شخصي در هر لحظه از زمان و به صورت بي نظم و بدون ساختار رخ مي دهد.( scase & Goffee ,1980)

به همين دليل بازاريابي بنگاههاي کوچک و متوسط از مشخصات بازاريابي رايج عنوان شده در منابع نظري بازاريابي پيروي نمي‌کند و توسط محدوديتهاي پيش گفته تعيين مي‌شود . بازاريابي اين بنگاهها به طور کاملا غير رسمي ، اتفاقي ، آزاد ، غيرساختاري ، خودبه خود‌، انفعالي و سازگار با هنجارهاي صنعتي صورت مي‌پذيرد .

شبکه سازي در بازاريابي
شبکه سازي در فعاليتهاي بازاريابي بنگاههاي اقتصادي به معناي استفاده از شبکه‌هاي متنوعي است که پيرامون تعاملات و فعاليتهاي عادي ساخته مي شوند. تا کنون انواع مختلفي از اين شبکه ها توسط محققان معرفي شده اند. برخي از اين شبکه ها به طور نمونه عبارتند از :
شبکه هاي ارتباط شخصي (Knock & Kuklins , 1982) ، شبکه هاي اجتماعي (Starr & Macmillan , 1990) ، شبکه هاي کسب و کار (Donckels & Lambrecht , 1997)، شبکه‌هاي صنعتي(Andersson & Soderland , 1988) و شبکه هاي بازاريابي(Piercy & Cravens , 1995 ).
واضح است که درک چگونگي استفاده مديران از اين شبکه ها بسيار مهم است. بازاريابي توسط شبکه سازي مبتني بر فعاليتهاي مردم محور است و به طور غير‌رسمي ، محتاطانه ، تعاملي ، قابل معاوضه‌، مجتمع و برمبناي عادت انجام مي‌شود. اينگونه بازاريابي مي تواند انفعالي يا اثر گذار باشد.

شبکه سازي در بنگاههاي کوچک و متوسط
ترکيب مفاهيم بازاريابي بنگاههاي کوچک و متوسط و تعاريف شبکه ها وشبکه سازي ، به ايجاد مفهوم بازاريابي توسط شبکه سازي منجر مي شود. شبکه سازي يکي از خصوصيات طبيعي تصميمات اتخاذ شده توسط مديران بنگاههاي کوچک و متوسط بويژه تصميمات مرتبط با بازاريابي آنان است. شبکه سازي بنگاههاي کوچک و متوسط کاملا هماهنگ با مشخصات بازاريابي اين بنگاههاست و تمايل به غيررسمي و بدون ساختاربودن دارد. همچنين اين شبکه سازي معمولا به صورت آني و انفعالي صورت مي‌گيرد.

مديران بنگاههاي کوچک و متوسط علاوه بر انجام بازاريابي از طريق فعاليتهاي ارتباطي عادي خود همچون تعامل و مشارکت در اجتماع ، کسب و کار و فعاليتهاي تجاري‌، از طريق شبکه سازي نيز بازاريابي را انجام مي دهند. اين مديران به شبکه هاي بدون ساختار نسبتا کوچک و ارزان قيمت با حداقل ارتباطات و تماسهاي خارجي با افرادي همچون حسابداران ومديران بانک‌ها تمايل دارند.

بازاريابي توسط شبکه سازي از طريق شبکه هاي ارتباطي شخصي و با کساني که در گذشته و يا حال داراي روابطي با مدير بوده اند، انجام مي شود. روش انجام بازاريابي توسط شبکه سازي اغلب توسط هنجارها و رفتارهاي صنعتي تعيين شده است. ميزان فراواني و درجه تمرکز به ماهيت بازارهايي بستگي دارد که بنگاه در آن قرار گرفته است. به‌طور مثال، شبکه‌هاي بين المللي نسبت به شبکه هاي محلي تمرکز بيشتري دارند، زيرا نياز به برنامه هاي از پيش تعيين شده تري دارند، در صورتي که تماس در بازارهاي محلي احتمالا نسبت به بازارهاي بين المللي به خاطر راحتي آن از فراواني بيشتري برخوردار است.

شبکه سازي براي بنگاههاي کوچک و متوسط شامل هزينه هاي ناملموس و نامشهودي همچون عضويت در يک کلوپ يا انجمن تجاري ، هزينه پذيرايي در فعاليتهاي تجاري يا هزينه حق ورود براي نمايشگاههاست. از آنجا که اين‌گونه هزينه هاي شبکه سازي در يک دوره زماني کوتاه مدت آشکار نيستند، مديران بنگاههاي کوچک و متوسط تا زماني که با هزينه هاي ملموستر و قابل اندازه گيري آسانتر براي جنبه هاي مختلف فعاليت بازاريابي مرسوم مواجه شوند ، نيازي ندارند که هزينه هايي را که براي دستيابي و اندازه گيري دشوار هستند را مورد ملاحظه قرار دهند. اين موضوع ذاتا مناسب روش انجام کسب و کار اين مديران است.

شبکه سازي را مي‌توان به عنوان يک فعاليت کارآفرينانه در نظر گرفت که در آن مدير کارآفرين يک بنگاه کوچک يا متوسط به عنوان نقطه مرکزي مطرح است. هرچند که فرد کارآفرين ممکن است ضرورتا به عنوان فرد محوري شبکه مطرح نباشد و تنها به عنوان جزئي از اجتماع بزرگتر براي انجام فعاليتها ديده شود. اين شبکه ها بر طبق موقعيتهاي جاري متفاوت خواهند بود. به طور مثال بين يک شبکه تازه ايجاد شده با شبکه اي چندساله که متعلق به يک کارآفرين است، تفاوتهاي زيادي وجود دارد.

شبکه ارتباطي مديران بنگاههاي کوچک و متوسط توسط افراد کارآفريني که مي توانند آنان را در رسيدن به تصميماتي براي توسعه بنگاه کمک کنند ، تقويت مي شود. اين شبکه ها برحسب نياز در حال تغيير هستند. مثلا هنگامي که برخي زمينه هاي جديد فعاليت به طور بالقوه يا بالفعل ايجاد مي شوند ، ممکن است افراد جديدي هم در شبکه وارد شوند. برخي از اين افراد نظير دوستان نزديک ، خانواده ، حسابدار شرکت يا مدير بانک ممکن است به شبکه فرد کارآفرين به عنوان مشاوران عادي خدمت کنند، در حالي که برخي ديگر بخشي از فرآيند پيوسته جمع آوري اطلاعات مورد نياز را شکل مي دهند.

شبکه سازي علاوه بر اينکه يک فعاليت ضروري است ، مي تواند مهارت يا شايستگي مديران بنگاههاي کوچک و متوسط را نيز افزايش دهد. اين مديران مي توانند مهارتها يا شايستگيهاي شبکه سازي را در طول زمان افزايش دهند و از تجربه افراد شبکه در چگونگي اداره موثر آن استفاده کنند.

 
انواع شبکه سازي
شبکه سازي در انجام کسب و کار بنگاههاي کوچک و متوسط معمولا در دو سطح شبکه سازي با رقبا و شبکه سازي با مشتريان مورد استفاده واقع مي شود.

_ شبکه سازي با رقبا

ارتباطات زياد و قابل توجهي بين مديران بنگاههاي کوچک و متوسط و رقباي آنها وجود دارد ، به طوري که بيشتر اين مديران ادعا مي کنند که شخصيت رقباي خود را مي شناسند و در استفاده از کمک و مشاوره آنها هيچ ترديدي نمي کنند. مجامع تجاري و نمايشگاهها به عنوان ابزار هايي براي مديران هستند که نسبت به رقباي خود در درون صنعت شناخت پيدا کنند و فرصتي براي برخوردهاي اجتماعي و همکاري بيشتر داشته باشند .

يکي از دلايل وجود اين سطوح بالاي همکاري ، جلوگيري از مراجعه مشتري به شرکتهاي خارج از بازارهاي محلي براي کار است . دليل ديگر وجود پروژه هايي است که براي هر يک از رقبا به تنهايي خيلي بزرگ هستند. دليل ديگر نيز نيازمندي يک بنگاه به منابع و مهارتهاي جديدي است که در بنگاه ديگر وجود دارد. همچنين تمايل نداشتن مديران بنگاههاي کوچک و متوسط به صرف منابع شخصي براي اجراي مواردي که به افزايش منافع کل صنعت مي انجامد ، نيز مي تواند به عنوان دليلي براي اين موضوع در نظر گرفته شود. بنا به دلايل فوق مديران بنگاههاي کوچک و متوسط از مزاياي ايجاد و نگهداري روابط خوب با رقبا بخوبي آگاه هستند.

_ شبکه سازي با مشتريان

بنگاههاي کوچک و متوسط اهميت توسعه ارتباطات با طيف گسترده اي از مشتريان و توانايي تشکيل رابطه با آنان و حفظ و نگهداري اين رابطه را براي موفقيت شرکت تشخيص داده اند. علاوه بر اين از آنجا که ايجاد روابط با افراد نسبت به ايجاد روابط با بنگاهها بسيار ساده تر است ، معمولا مديران تلاش زيادي را براي شبکه سازي با مشتريان کنوني و بالقوه انجام داده و همچنين سرمايه گذاري قابل ملاحظه اي را در زمينه حفظ روابط خوب با مشتريان خود صورت مي دهند.

عوامل مختلفي بر چگونگي شبکه سازي با مشتريان در بازاريابي بنگاههاي کوچک و متوسط تاثير مي گذارند. به طور مثال چون مشتريان تمايل دارند، حتي زماني که يک فرد ساده مي تواند جواب آنها را بدهد ، مديران در دسترس آنها براي صحبت کردن قرار گيرند. پس اين مديران در نقطه مرکزي تماس با مشتريان قرار دارند. همچنين اغلب مشتريان ترجيح مي دهند تا با همتايان خود از نظر شخصيت ، سن و تجربه ارتباط داشته باشند ، مثلا افراد جوان صحبت کردن با افراد جوان را ترجيح مي دهند. اين عوامل مي تواند در ارتباط بين مدير با مشتري تاثير مثبت و يا منفي داشته باشد و روش بازاريابي و نحوه انجام آن را تحت تاثير قرار دهد. يافته هاي فوق نشان مي دهند که ايجاد و نگهداري شبکه هاي کارا همراه با حداکثر کردن فرصتهاي بازاريابي و اطمينان از توسعه مناسب بنگاه از طريق تعاملات موفق با مشتريان و رقبا امکان پذير است.

 
نتيجه گيري
بازاريابي توسط شبکه سازي با کسب مداوم تجربه توسط مديراني که از قابليتهاي شبکه سازي استفاده مي کنند ، بهبود مي يابد. اين مديران از نقاط قوت براي غلبه بر نقاط ضعف استفاده مي کنند ، از اشتباهات پيشين درس مي گيرند و براي جلوگيري از بروز اشتباهات در آينده ، آنها را ارزيابي مي کنند، از کاميابيها ياد مي گيرند و همه شرايطي که در ايجاد موفقيت موثر بوده‌اند را بررسي مي کنند. از آنجا که ترکيب شبکه سازي مديران بنگاههاي کوچک و متوسط بين ارتباطات شخصي و ارتباطات مبتني برکسب و کار در تغيير است، ماهيت تصميم گيري نيز تغيير مي کند. هنگامي که وابستگي اصلي يک مدير به شبکه هاي اجتماعي است ، تصميمات احتمالا مبتني بر اطلاعات ناقص بوده و عمدتا متکي به قضاوتهاي شخصي است. در مقابل زماني که يک مدير، ارتباطات تجاري و شبکه سازي بيشتري را تجربه مي‌کند، داراي ديدگاه راهبردي تري شده و تصميم گيري وي نيز جدي تر خواهد شد.

بسياري از اين توسعه هاي صورت گرفته در شبکه سازي را مي توان به افزايش دانش تجربي در آن نسبت داد. اين امر موجب اتخاذ تصميمات دقيقتري نسبت به گذشته مي شود ، چون مدير از اشتباهات گذشته ياد گرفته است و وظايف خود را به روش ساختاريافته تري انجام مي دهد.
دراين مقاله بيان شده است که بنگاههاي کوچک و متوسط بازاريابي خود را از طريق شبکه سازي انجام مي دهند و اين روش مي‌تواند به عنوان نگرشي در بازاريابي که به طور کامل با ويژگيهاي بنگاههاي کوچک و متوسط هماهنگ است، در نظر گرفته شود.

مولف/مترجم: دکتر احمدرضا اخوان

برگرفته از: http://www.mmicinternational.com/

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

چكيده :

توسعه صنايع كوچك و متوسط، رمز توسعه اقتصادي دهه آينده است. پن‌روز در نظريه اقتصادهاي حاشيه‌اي خود، نظريه اكس و آدرش در تحول ساختار تقاضا و همچنين نظريه الگوي توسعه خوشه‌اي، همه به نوعي برتري صنايع كوچك را در راه توسعه اقتصادي كشورها بيان نموده‌اند. بررسي‌ها نشان داده است كه صنايع كوچك و متوسط از طريق چهار كانالِ كارآفريني، نوآوري و تغيير فناوري، پويايي صنعت و در نهايت ايجاد فرصت‌هاي شغلي و افزايش درآمد بر اقتصاد جهاني تاثيرگذارند. به علاوه شدت يافتن رقابت جهاني، افزايش بي اطميناني و تقاضاي فزاينده براي محصولات متنوع باعث شده است كه اقبال به اين صنايع بيشتر شود.

هر چند صنايع بزرگ به جهت داشتن مزيت‌هاي ناشي از اثر مقياس انبوه، اثر دامنه توليد، اثر تجربه و اثر سازماندهي، هنوز هم مورد توجه سياست‌گذاران اقتصادي هستند؛ اما مزيت‌هاي صنايع كوچك و متوسط به علت وجود اثر حمل ونقل، اثر اندازه بازار، ‌اثر تنظيم، مؤثر بودن انتخاب و اثر كنترل، اين صنايع را در توليد اغلب كالاها به انتخاب اول مبدل ساخته است.

در اين نوشتار ضمن بررسي موارد فوق، وضعيت صنايع كوچك و متوسط در ايران تشريح شده و در نهايت راهبردهايي براي توسعه نقش آنها در جهت دست‌يابي به اهداف چشم‌انداز بيست‌ساله، بيان شده است.

كليد واژه‌ها: صنايع كوچك و متوسط، اندازه بنگاه‌ها، نوآوري، توسعه اقتصادي، توسعه صنعتي

مقدمه

 در دو دهه اخير تغييرات محتوايي و كيفي بسيار زيادي در بازارهاي جهاني رخ داده است؛ حركت به سوي منطقه‌اي‌شدن و جهاني‌شدن بازارها سرعت گرفته است؛ به موازات آن، دوره توليد محوري به انتهاي حيات خود رسيده و دوره مشتري محوري در حال شكل‌گيري است. توليدكنندگان صنعتي، با هدف استفاده بهينه از امكانات و جلوگيري از هدر رفتن منابعِ با ارزش، تمهيداتي انديشيده‌اند كه نتيجه آن تغيير در ساختار صنعتي خواهد بود.

يكي از مشخصات بارز و اصلي اين تغيير ساختار، رشد و ترويج بيش از پيش صنايع كوچك و متوسط است. ما در اين نوشتار كوشيده‌ايم عوامل ايجاد چنين تغييراتي را شناسايي و در مورد تاثير اين صنايع بر توسعه كشورهاي مختلف بحث نماييم. در ابتدا، تعاريف موجود درباره صنايع كوچك و متوسط بيان شده است؛ سپس در بخش اول، بعد از ارائه نظريه‌هاي موجود در باب تغيير و تحولات جهاني، روند شكل‌گيري صنايع كوچك و متوسط را در درازمدت بررسي نموده‌ايم؛ در بخش دوم پيامدها و منافعي كه صنايع كوچك و متوسط براي اقتصاد جهاني داشته‌اند مطرح شده است؛ در بخش سوم از ضرورت و لزوم حركت از صنايع بزرگ به صنايع كوچك و متوسط بحث نموده و در بخش چهارمِ مطالعه، بر عملكرد دو كشور ايتاليا و اندونزي (بعنوان دو كشور شاخص) در صنايع كوچك و متوسط متمركز شده و بعد از ارائه نمايي كلي از وضعيت اين دو كشور، به نقش صنايع كوچك و متوسط در توسعه اين كشورها پرداخته‌ايم.

در بخش پنجم و پاياني مقاله وضعيت صنايع كوچك و متوسط در ايران را در دو قسمت بررسي و تبيين خواهيم كرد: در قسمت اول وضعيت صنايع كوچك و متوسط در ايران بيان شده و در قسمت دوم بطور مفصل به ارائه راهبردهاي توسعه بنگاه‌هاي كوچك و متوسط در ايران خواهيم پرداخت.

 1- ادبيات نظري

 1-1- تعريف بنگاه‌هاي كوچك و متوسط

 ادبيات مربوط به اشتغال واحدهاي كوچك بسيار گسترده است و اين گستردگي نيز باعث شده است كه در كشورهاي مختلف تعاريف گوناگوني براي اين واحد ارائه شود؛ اين تعاريف با توجه به ساختار سني، جمعيتي، فرهنگي و درجه توسعه يافتگي متفاوت هستند(مؤسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني، 1384: 7)

بنگاه‌هاي كوچك و متوسط در كشورهاي مختلف جهان داراي شباهتهاي بسياري هستند، اما با وجود اين، نمي‌توان تعريف واحد و يكساني از آنها بدست آورد؛ هر كشور با توجه به شرايط خاص خود تعريفي از اين كسب و كارها ارائه كرده است. بيشتر اين تعريف‌ها بر اساس معيارهاي كمي مانند تعداد كاركنان و ميزان گردش مالي مطرح شده‌اند. براي روشن‌تر شدن موضوع تعاريف متفاوت چند كشور را بررسي نموده‌ايم:

 تعريف صنايع كوچك و متوسط در ايران

 بر اساس تعريف وزارت صنايع و معادن و وزارت جهاد كشاورزي، بنگاه‌هاي كوچك و متوسط، واحدهاي صنعتي و خدماتي (شهري و روستايي) هستند كه كمتر از 50 نفر كارگر دارند (يونيدو، 1383: 121). وزارت تعاون نيز بر حسب مورد، تعاريف وزارت صنايع و معادن و مركز آمار ايران را در مورد اين صنايع بكار مي‌برد. مركز آمار ايران كسب و كارها را به چهار گروه طبقه‌بندي كرده است؛ كسب و كارهاي داراي 9-1 كارگر، 49-10 كارگر، 99-50 كارگر و بيش از 100 كارگر (آمار سال 1378). هر چند اين طبقه‌بندي ظاهرا شباهتي با تعاريف اتحاديه اروپا دارد ولي مركز آمار ايران فقط كسب و كارهاي كمتر از 10 نفر نيروي كار را بنگاه‌هاي كوچك و متوسط محسوب مي‌كند و ساير كسب و كارها را "كارخانجات صنعتي بزرگ " قلمداد مي‌كند. بانك مركزي ايران نيز كسب و كارهاي زير 100 نفر نيروي كار را به عنوان بنگاه‌هاي كوچك و متوسط تلقي مي‌كند.

 تعريف صنايع كوچك و متوسط در اتحاديه اروپا

 بنگاه‌هاي كوچك و متوسط در اتحاديه اروپا اين‌گونه دسته‌بندي مي‌شوند:

 1.بنگاه‌هاي خرد: 9-1 نفر نيروي كار

2.بنگاه‌هاي كوچك: 49-10 نفر نيروي كار

3.بنگاه‌هاي متوسط: 249-50 نفر نيروي كار

 بعلاوه گردش مالي سالانه آنها بايستي كمتر از 40 ميليون يورو و تعادل ترازنامه كمتر از 27 ميليون يورو باشد. از نظر اقتصادي بايد مستقل بوده و بيش از 50 درصد آن متعلق به بخش خصوصي باشد. در اين نوشتار از صنايع كوچك و متوسط، طبق اين تعريف ياد خواهيم كرد.

تعريف صنايع كوچك و متوسط در آمريكا

در آمريكا كسب وكارهايي را كه كمتر از 500 نفر پرسنل داشته باشند شركت كوچك ناميده مي‌شود.

تعريف صنايع كوچك و متوسط در آلمان

در آلمان كسب و كارهاي كمتر از 10 نفر پرسنل را كوچك؛ و از 10 تا 499 نفر را كسب وكارهاي متوسط محسوب مي‌كنند. از نظر گردش مالي، صنوف داراي تا 25 ميليون يورو گردش مالي در سال را صنوف متوسط و صنوف داراي گردش مالي در حدود 250 هزار يورو را صنوف كوچك به حساب مي‌آورند.

در اين نوشتار اغلب از تعريف اتحاديه اروپا استفاده مي‌كنيم. اما با توجه به تعاريف گوناگون، گذشته از تعداد نيروي كار هر واحد، معمولا كسب و كارهاي كوچك و متوسط از سه ويژگي كيفي برخوردارند كه اين ويژگي‌ها به آنها ماهيتي متفاوت از صنايع بزرگ داده است. اين ويژگي‌ها عبارتند از:

 1.وحدت مالكيت و مديريت

2.مالكيت فردي و خانوادگي

3.استقلال از ساير كسب وكارها

 1-2- نظريه‌هاي موجود درباره علل اقبال به بنگاه‌هاي كوچك و متوسط

در يكي دو دهه اخير، تغييرات اساسي و كيفي بسيار زيادي در همه حوزه‌هاي اقتصادي، سياسي و اجتماعي بوجود آمده است. اقتصاددانان و نظريه‌پردازانِ سازمان‌ها و تشكيلات صنعتي، در توجيه اين تغييرات نظريه‌هايي را ابراز داشته‌اند و تلاش كرده‌اند تا علل شكل‌گيري اين تغييرات و پيامدهاي آنها را موشكافي نمايند. نظريه اقتصادهاي حاشيه‌اي پن‌روز، نظريه اكس و آدرش و همچنين نظريه الگوي توسعه خوشه‌اي، از مهمترين نظريات در اين مجال به شمار مي‌آيند.

 الف) نظريه اقتصادهاي حاشيه‌اي پِن روز

 پن‌روز ، به عنوان يك اقتصاددان، در نظريه اقتصادهاي حاشيه‌اي خود اظهار مي‌كند كه "در شرايط شكوفايي و رونق اقتصادي، ايجاد فرصت‌هاي رشد براي صنايع كوچك و متوسط، ممكن‌الحصول‌تر وراحت‌تر از توسعه صنايع بزرگ است " (اكس، 1383: 11).

بر اساس اين نظريه، در مراحل ابتدائيِ بروز شرايط رشد عمومي و باز شدن افق‌هاي جديد توسعه و گسترش فعاليت‌هاي توليدي، صنايع بزرگ به سبب محدود بودن زمينه‌هاي توسعه و اقتصادي نبودن نسبي افزايش ظرفيت‌ها (كه مستلزم سرمايه‌گذاري‌هاي كلان است) به اين فرصت‌ها در برنامه‌ريزي خود، توجه كمتري دارند و ترجيح مي‌دهند كه سرمايه خود را در افزايش توليدات جاري صرف نمايند، تا اينكه آنرا صرف سرمايه‌گذاري در توليدات جديد نمايند؛ چرا كه زمان ثمردهي آن طولاني بوده و هزينه‌هاي تبليغات و بازاريابي سنگيني را نيز به اين صنايع تحميل مي‌كند. گرچه طيف گسترده‌اي از نوآوري‌ها در محصولات و فرآيند توليد با سرعت زياد در حال وقوع است، ولي روش بكارگيري نوآوري‌ها در صنايع بزرگ، به سبب ساختار خاص اين صنايع، با آرامش و طبق برنامه‌ريزي ميان‌مدت و يا درازمدت صورت مي‌پذيرد. در واقع در بنگاه‌هاي بزرگ، تنها نوآوري‌هايِ متناسب با شرايط بازار و استراتژي بنگاه و قابليت انعطاف ماشين‌آلات موجود به كار گرفته مي‌شود و مديران از به كارگيري ديگر نوآوري‌ها صرف‌نظر مي‌كنند. در اين بنگاه‌ها، شرط بكارگيري نوآوري، بخصوص در فرآيند توليد، مستهلك شدن ماشين‌آلات موجود، يا فرصت‌هاي درآمدي بالا، يا حفظ سهم شركت‌هاي بزرگ از بازار است. برعكس در بنگاه‌هاي كوچك اين نوع محدوديتها وجود ندارد، ‌چرا كه آنها با هزينه‌هاي عمومي كم و ظرفيت محدود ماشين آلات، انعطاف پذيري بيشتري دارند. به‌علاوه به‌كارگيري ماشين آلات جديد با فناوري پيشرفته، موجب افزايش اين مزيت در آنها گشته و امكان رشد را در صنايع كوچك ومتوسط به شدت افزايش مي‌دهد.

 ب) نظريه اَكس و آدرِش

 در دو دهه اخير وحدت بازارها و افزايش آگاهي مصرف‌كنندگان موجب تغيير در ساختار تقاضا گشته است. از آنجا كه صنايع بزرگ به سبب ساختار خاص خود، ‌انعطاف لازم را در جوابگويي به تنوع‌طلبي مصرف‌كنندگان ندارند، زمينه رشد صنايع كوچك، بيش از پيش، فراهم شده است. عوامل ديگري نيز در تحول ساختار تقاضا و حركت به سمت صنايع كوچك و متوسط موثر بوده‌اند. مهمترين آنها عبارتند از:

1.تمايل صنايع بزرگ در بازگشت به تخصص‌هاي اصلي خود و واگذاري بخش‌هاي ديگر توليدي به صنايع كوچك و اقماري و تامين بخش قابل توجهي از نيازهاي خود از طريق پيمانكاري

2.كاهش اطمينان از روند بازار و هزينه‌هاي بالاي نگهداري بخش‌هاي توليدي

3.نوآوري در توليد و فرآيند (همان: 15)

 ج) نظريه الگوي توسعه خوشه‌اي

 از حدود سه دهه پيش، ساختار خوشه‌اي صنعتي در كشور ايتاليا، نظر دانشمندان توسعه را به خود جلب كرده است. در بعضي رشته‌هاي صنعتي و با تكيه بر مزيت‌هاي خاصِ برخاسته از مهارت‌ها و دانش‌ها (كه بر اثر گذشت زمان تبديل به سرمايه‌هاي اجتماعي مناطق شده‌اند)، اين خوشه‌ها توانسته‌اند موجبات رشد اقتصادي را در بستر‌هاي جغرافيايي خود فراهم آوردند. هر خوشه صنعتي متشكل از تعدادي از صنايع كوچك و انواع شركت‌هاي خدمات مالي، مشاوره‌اي، بازاريابي و... است. اين صنايع با ايجاد شبكه‌هاي ارتباطاتي منظم و همكاري‌هاي سيستماتيك با يكديگر، ضمن دستيابي به شاخصهاي توليد انبوه، از مزيت‌هاي صنايع كوچك همچون نوآوري و تنوع نيز برخوردار هستند (همان).

ادميرال معتقد است كه در ترتيبات جديد، رابطه بين صنايع بزرگ و كوچك به شكل قابل توجهي در تغيير است. شايد ديگر درست نباشد كه بنگاه‌هاي كوچك و بزرگ را مقابل هم در نظر بگيريم. ديگر موضوع در تغييرات نسبي مقداري خلاصه نمي‌شود، بلكه شاهد تغييراتي هوشمند در شبكه‌هاي همكاري هستيم كه به واسطه آنها صنايع با مقياس‌هاي مختلف، توانايي متخصص شدن در پروژه‌هايي را دارند كه براي آن مناسبترين است. به عبارت ديگر صرف بزرگي يا كوچك بودن ايجاد مزيت نمي‌كند، بلكه تخصص و كارآيي است كه بقاي يك بنگاه را تضمين مي‌كند. لذا بنگاه‌ها براي بقاي در بازار نيازمند همكاري با يكديگر هستند، در اين بين بنگاه‌هاي بزرگ، بيشتر از بنگاه‌هاي كوچك نيازمند همكاري هستند.

1-3- شكل‌گيري صنايع كوچك و متوسط در درازمدت (برگرفته از همان، 24)

سياستها و اهداف كلان، در بسياري از كشورها به نفع واحدهاي بزرگ توليدي و مرتبط با ساز و كارهاي مالكيت مربوط به آنها بوده‌ است. حتي با وجود تحولات گسترده، هنوز هم اين اهداف، چه در اقتصادهاي مبتني بر بازار آزاد و چه در اقتصادهاي برنامه‌اي و همچنين در كشورهاي توسعه‌يافته و در حال توسعه، پيگيري مي‌شوند.

در الگوي توسعه سوسياليستي، توجه عميق به اين اصل كه "منافع اقتصادي زيادي از توليد انبوه ناشي مي‌گردد " كاملا مشهود است. از منظر اين ايدئولوژي، واحدهاي بزرگ توليدي بيشترين كارآيي را در تبديل داده‌ها به ستانده داشته و هرگونه انحرافي از توليد انبوه براي جامعه، هدر دادن منابع تلقي مي‌شود (كورني ، 1990). اعتقاد به توان دروني نظام توليد انبوه، حداقل به ماركس بر مي‌گردد. وي با تلفيق نظريه تشكل‌هاي بزرگ، معتقد بود كه ادامه فعاليت نظام سرمايه‌داري منجر به كاهش مستمر مراكز جذب سرمايه مي‌شود و تمامي منافع ناشي از اين تحول، به انحصار و استثمار افراد معدودي در خواهد آمد. در مرحله آخر، ممكن است دو حالت به وقوع بپيوندد: يا كل سرمايه اجتماعي در دست يك سرمايه‌دار متمركز خواهد شد و يا در اختيار يك شركت بزرگ قرار خواهد گرفت.

لنين نيز شيفته دست‌يابي به كارآيي زياد، از طريق واحدهاي توليدي بزرگ بود. انتظارات وي درباره منافع ناشي از تمركز براي نظام سوسياليستي را استالين و كساني كه جنبه‌هاي اقتصادي اين نظريه را مد نظر داشتند، برآورده ساختند. همانطور كه ملاحظه مي‌شود، زماني وجود داشت كه در آن كسب قدرت، هدف نهايي بود و تقريبا همه نهادهاي اصلي جامعه براي اقتدار و پايداري مورد نياز، در جهت توسعه توليد انبوه، در شركت‌هاي عظيم فعال بودند. در واقع در اين دوران، رشد بي‌سابقه و سريع توليدات صنعتي در غرب، كمتر ناشي از فناوري و بيشتر مربوط به نيروهاي اجتماعي و سياسي و فعاليتهاي ايشان در جهت تامين بازار پايدار براي توليد انبوه بوده است.

بنابراين در فاصله سالهاي 1950 و دهه 60 در غرب، تاكيد بر واحدهاي بزرگ توليدي، در تضاد با نظريه‌هاي اقتصادي دوران معاصر به شمار نمي‌آمد. لذا در شرق و غرب، پويايي فناوري توليد را در توليد انبوه مي‌دانستند.

از اوايل دهه 1970، رفته رفته شكاف‌هايي در ساختار صنايع توليدي بعضي كشورهاي پيشرفته، از جمله بعضي از بزرگترين كارخانه‌ها و صنايع ظاهر شد. در همان زمان نشانه‌هايي دال بر اينكه بعضي صنايع كوچك از نظر عملكرد از رقباي بزرگ خود پيشي گرفته‌اند آشكار شد. شايد بهترين نمونه، صنعت فولاد ايالات متحده بود كه در آن صنايع جديد در اين رشته به شكل كارخانه‌هاي كوچك ذوب آهن و با اشتغالزايي محدود به بازار وارد مي‌شدند. در حالي كه كمپاني‌هاي بزرگ، كارخانه‌هاي خود را تعطيل مي‌كردند و تعداد كاركنان خود را در چند كشور تقسيم مي‌كردند؛ اين موضوع پس از دو شوك نفتي، موجب دوباره قوت گرفتنِ نقش و اهميت صنايع توليدي كوچك و تفرق آراء در خصوص مقياس صنايع شد.

پايور و سابل بين بحران‌هاي دهه‌هاي 1930 و1970 تمايز قايل‌اند و معتقدند كه در سالهاي 70 بي‌نظمي بسياري در چگونگي تنظيم فناوري‌ها، بازار‌ها و سلسله مراتب وجود داشت. در واقع اگر بحران بزرگ سالهاي 29 و30 از نوع بحرانهاي مرتبط با اقتصاد كلان بود، مي‌توان مشكلات اقتصادي دو دهه 1970 و1990 را از مشكلات مرتبط با اقتصاد خرد دانست كه كانون آن در انتخاب نوع فناوري‌ها، سازماندهي كارخانه‌ها، صنايع و بازارها بود. انگليسي‌ها در درازمدت ميل به توليدات حجيم و نسبتاً استاندارد دارند؛ در حالي كه آلماني‌ها بر عكس، محصولات متنوعي با كيفيت بالا و حجم كم توليد مي‌كنند. جاي تعجب دارد كه اين راهبرد موجب كارآيي در توليدات انگليسي‌ها نشده است و بهره‌وري هر كارگر آلماني تقريبا دو برابر كارگر انگليسي است. به نظر مي‌رسد دوره توليد انبوه به سر آمده است و اين موضوع نظام صنعتي ما را متحول خواهد كرد.

روند‌هاي مشابهي در ديگر كشورها نيز مشهود است. اولا تفاوتهاي بسيار در تعداد صنايع كوچك در بخش توليدات صنعتي در كشورهاي مختلف وجود دارد. در ايتاليا، ژاپن و فرانسه، صنايع كوچك و متوسط (با اشتغال كمتر از 500 نفر) 70 الي 80 درصد اشتغال صنعتي را در بر مي‌گيرند؛ در حالي كه در كشورهاي انگلستان، آلمان، و ايالات متحده اين سهم كمتر از 40 درصد است. اين تفاوتها در سهم صنايع كوچك در دو گروه فوق، در طول زمان پايدار بوده است. در يك كرانه ژاپن و ايتاليا و در كرانه ديگر ايالات متحده و انگلستان جاي دارند. بررسي اين دو گروه نشان مي‌دهد كه وجود تفاوتهاي بين‌المللي، در نقش صنايع كوچك و همچنين در سهم آنها از بازار موثر است. به علاوه در مورد كشورهاي اروپاي شرقي به طور خاص، دو جنبه از صنايع كوچك و متوسط، قابل تمايز است:

1.نقش صنايع كوچك در كشورهاي اروپاي شرقي در مقايسه با كشورهاي اروپاي غربي به شكل قابل ملاحظه‌اي محدود است. در حالي كه سهم اشتغال صنايع كوچك در لهستان 10 درصد نيروي كار صنعتي است، اين سهم در چك-اسلواكي و مجارستان كمي بالاتر از 1 درصد است.

2.در شرايطي كه همه كشورهاي غربي در فعاليت‌هاي اقتصادي صنعتي تغيير جهتي از صنايع بزرگ به طرف صنايع كوچك داشته‌اند، بر اساس آمار رسمي روند امور در شرق اروپا دقيقا در جهت مخالف بوده است. به نظر مي‌رسد كه دور شدن از صنايع كوچك و توجه به صنايع بزرگ در اروپاي شرقي، ناشي از سياست آگاهانه تمركز در فعاليت‌هاي اقتصادي بوده است.

2- منافع صنايع كوچك و متوسط در اقتصاد جهاني

صنايع كوچك و متوسط حداقل از چهار جنبه بر اقتصاد جهاني تاثير مي‌گذارد: كارآفريني، نوآوري و تغيير فناوري، پويايي صنعت و ايجاد اشتغال و درآمد (اكس و آدرش ، 1991: 150). در اين قسمت نگاهي گذارا به هر يك از اين جنبه‌ها خواهيم داشت.

 2-1- ريني

 به موازات تحولات فزاينده در دنياي امروز، توجه به مقوله كارآفريني در بين اقتصاددانان، دولتمردان و مردم عادي بار ديگر رواج يافته است. از طرفي، اكثر مطالبي كه اقتصاددانانِ بعد از جنگ جهاني در اين خصوص گفته‌اند از نوع ايستا بوده است. تنها نظريات پويايي كه هنوز هم از اعتبار زيادي برخوردارند، نظريه شومپيتر (از مدرسه آلمان) و نظريه نايت بوده است.

در نظريه توسعه اقتصادي شومپيتر كه اولين بار در 1911 به زبان آلماني منتشر شد، شومپيتر ديدگاه خود را در خصوص نقش كارآفرينان در مقابل برداشتهاي قديمي از توسعه اقتصادي مطرح نمود. ديدگاه شومپيتر از توسعه اقتصادي نه به عنوان چيزي اضافي به بدنه نظريه‌ اقتصادي متعارف، بلكه به مثابه مبنايي براي نظرافكندن دوباره بر فرآيند حياتي منشعب از روش بررسي اقتصادي نئوكلاسيك‌ها از تعادل عمومي و ايستا بود. شومپيتر با بكارگيري اقتصاد، جامعه شناسي و تاريخ، به برداشت منحصر به فرد خود در خصوص جريان دوَراني حيات اقتصادي مي‌رسد. او با ماركس در اينكه فرآيندهاي اقتصادي سازمند هستند و تغييرات از درون نظام اقتصادي بر مي‌آيند، موافق است. در نظريه وي نقش اجتماعي كارآفرين، نقش محوري است؛ به زعم او كارآفرين به عنوان عضوي از طبقه اجتماعي، موجب ادامه توسعه خودجوش مي‌گردد؛ او فردي است كه نوآوري خلق مي‌كند. در اين نظام، مراحل پيش‌تحليلي شناخت يكي از سلسله مراتب اجتماعي است، كه مبتكرانه توسط معدودي برگزيده، متوقف و دچار تحول مي‌گردد.

هر چند كه شومپيتر وجه تمايز بين كارآفرين و سرمايه‌دار را عملكرد مالي او مي‌داند، به زعم نايت عملكرد‌ سرمايه‌دار و كارآفرين، به شكل غير قابل‌ تفكيكي به هم آميخته‌اند. كارآفرينان بايد تامين مالي كنند؛ خطر شكست را بپذيرند؛ و بنا به تعريف، دريافت كننده درآمد به دست آمده هستند.

شومپيتر در كتاب كاپيتاليزم، سوسياليزم ودموكراسي مي‌نويسد: "از آنجا كه صنعت كاپيتاليستي، به واسطه يافته‌هاي خود ميل به خودكار كردن توسعه دارد، مي‌توانيم نتيجه بگيريم كه آن صنعت ميل به بي نيازي دارد. واحدهاي بسيار بزرگ صنعتي ديوان سالار، نه تنها صنايع كوچك و متوسط را از ميدان به در مي‌كنند، بلكه طبقه بورژوازي را از ثروت و حق اصلي خود محروم مي‌كنند " ( منقول در اكس، 1383: 36).

با جايگذاري صنايع بزرگ به جاي صنايع كوچك ومتوسط، تمركز اقتصادي اثرات منفي بر ارزش‌هاي كارآفريني، نوآوري و تغييرات فناوري مي‌گذارد. لذا در تصميم‌گيري بين صنايع بزرگ و صنايع كوچك بايد توجه داشت كه بنگاه‌هاي كوچك و متوسط با توجه به هزينه‌هاي ثابت و متغير پايين خود، به راحتي از عهده ايفاي نقش كارآفريني بر مي‌آيند؛ شاهد اين مدعا اينكه امروزه درصد زيادي از كار آفريني در دنيا، از آنِ صنايع كوچك و متوسط است.

 2-2- نوآوري و تغيير فناوري

 آنچه به طور معمول در خصوص تغيير فناوري مقبوليت دارد، اين عقيده است كه بنگاه‌هاي بزرگ به سبب پي‌جويي نفع فردي، قدرت‌هاي بازار و موتور تغيير فناوري هستند. در اين نظريه، نوآوري‌ها دورن كارخانه‌ها صورت مي‌گيرند و از اجزاء درونيِ الگو هستند. اما واقعيت اين است كه با جايگزيني صنايع بزرگ به جاي صنايع كوچك و متوسط، پيشرفت فناوري (كه به واسطه آن بازار‌هاي جديد ايجاد مي‌شوند) و در واقع توفان مداوم خلاقيت تخريبي (كه با وزيدن به بادبان كشتي سرمايه‌داري موجب پويايي آن است)، از حركت باز مي‌ايستد. در توسعه درازمدت اقتصادي، وقتي كه نرخ نوآوري براي مدتي قابل ملاحظه در حد پاييني باقي مي‌ماند، دوران شكوفايي جاي خود را به ركود مي‌دهد.

شرر مزيت‌هاي ممكن صنايع كوچك در فعاليتهاي نوآوري را اينگونه خلاصه مي‌كند: بنگاه‌هاي كوچكتر به سبب مزيت‌هاي متعددي كه بر شركت‌هاي بزرگ دارند، نقش قابل ملاحظه‌اي در نوآوري داشته‌اند. يكي از نقاط قوت ايشان در ديوان‌سالاريِ كمتر آنها نهفته است. در صنايع بزرگ، لايه‌هاي مقاومت مانع ابراز وجود تشكل‌هاي جديد و باعث محصور كردن آنها در ساختارهاي تشكيلاتي پيچيده مي‌گردند. دومين چيزي كه اغلب مورد بي توجهي قرار مي‌گيرد اين است كه بسياري از پيشرفتها در فناوري ناشي از اختراعات كوچك و در عين حال دقيق مربوط به تك تك قطعات، مواد و تكنيك‌هاي توليد است. ليكن چون بكارگيري و فروش اينگونه پيشرفتهاي كوچك و دقيق، براي صنايع و شركت‌هاي غول‌پيكر قابل توجيه اقتصادي نيست بلا استفاده مي‌مانند. در مقابل، يك كارآفرين، محصول يا فرآيندي نو و برخوردار از چشم‌انداز فروش خوب را آنقدر مورد استفاده قرار مي‌دهد تا درآمدي معادل ميليون‌ها دلار در سال براي او ايجاد كند. در حالي كه چنين فرصت‌هاي سرمايه گذاري كوچك به سختي مي‌توانند به ساختار شركت‌هاي بزرگ راه يابند و در آنجا مستقر شوند. سومين ويژگي آن است كه در سازمان كوچك، كنترل و هدايت احساسات به دليل وجود ارتباط مستقيم بين چالشها، كاركنان و تشويقها راحت‌تر صورت مي‌پذيرد و بهره‌وري به صورت تك به تك افزايش مي‌يابد (شرر، 1988: 5-4)

2-3- پويايي صنعت

در طول تاريخ ، صنايع كوچك و متوسط نقش مهمي در تحول صنعتي ايفا كرده‌اند. اين فرآيند تحول صنعتي به "درختان جوان جنگل " تشبيه شده كه در راه رسيدن به نور آفتاب بايد بكوشند تا از سايه مرگبار رقباي مسن‌تر خود بگذرند.

بنگاه‌هاي جديد در هر صنعت، با توليدات جديد خود موجب تحول آن مي‌شوند و در نهايت قدرت بازارِ بنگاه‌هاي قوي را محدود مي‌كنند. اين عملِ بنگاه‌هاي كوچك در دراز مدت به مثابه كمكي اساسي، در جهت بهبود و سلامت اقتصاد موثر مي‌افتد. البته بايد توجه داشت كه نمي‌توانيم فرض خود را بر اين بگذاريم كه عملكرد عادي نيروهاي بازار، بخش صنايع كوچك را الزاما آنقدر گسترش مي‌دهد كه آنها اين وظيفه را در آينده و در هر موقعيتي نيز انجام دهند. لذا اهتمام و مساعدت دولت‌ها در اين مجال، ضروري به نظر مي‌رسد.

بين كشورهاي مختلف از جهت سهم صنايع كوچك از كل فعاليتهاي اقتصادي، تفاوتهاي اساسي وجود دارد. به همين دليل است كه نقش صنايع كوچك در توسعه صنعتي كشور‌هاي مختلف، متفاوت است. بر اساس تحقيقات اكس (اكس و آدرش ، 1991)، در دهه 1980 سهم صنايع كوچك از اشتغال صنعتي در كشورهاي اروپاي شرقي به سبب عوامل سياسي در طي 30 يا 40 سال اخير، به شدت كاهش يافته و بين 1 تا 11 درصد در نوسان بوده است. عدم حضور يك طبقه كار آفرينِ نوآور در بخش صنايع كوچك، يكي از عوامل اصلي كندي رشد اقتصادي در اين كشورها بوده است.

2-4- ايجاد فرصت‌هاي شغلي و درآمد

موضوع ايجاد فرصت‌هاي شغلي در محدوده صنايع كوچك براي اولين بار در ايالات متحده مورد توجه قرار گرفت. اين مطلب دراواخر دهه 1970 و به دليل انتشار مقاله ديويد بيرچ (بيرچ ، 1987) بر روي صنايع كوچك به شكل گسترده‌اي در اخبار مطرح شد.

در سال 1981 بيرچ نتايج مطالعات طولاني خود را بر روي ايجاد فرصت‌هاي شغلي در ايالات متحده منتشر كرد. او با وجود رعايت تمام احتياط‌هاي ممكن دريافت كه ديگر، صنايع بزرگ ايجادكنندگان اصلي اشتغال در آمريكا نيستند و در عوض اكثر شغلهاي جديد را صنايع كوچك ايجاد مي‌كنند. موثق‌ترين تصوير از اهميت نسبي صنايع كوچك در ايجاد اشتغال حاكي از آن است كه در فاصله سالهاي 1980 تا 1986 بنگاه‌هاي با كمتر از 500 نفر شاغل، نيمي از كل فرصت‌هاي شغلي را تامين كرده‌اند، و تقريبا دوسوم فرصتهاي شغلي جديد در نتيجه ايجاد، ‌ورشكستگي و توسعه بنگاه‌هاي كوچك و متوسط بوده است. آمارهاي مراكز اطلاعاتي ايالات متحده نشان مي‌دهد كه 9/50 درصد اشتغال و 5/63 درصد رشد اشتغال، در بين سالهاي 1980 و 1985 در كل اقتصاد، مربوط به بنگاه‌هاي كوچك و متوسط بوده است.

صنايع كوچك و متوسط در سالهاي اخير سهم قابل ملاحظه‌اي در ايجاد شغلهاي جديد داشته‌اند. به بيان ديگر در دنياي مدرن كنوني، صنايع كوچك با مشخصات مخصوص به خود در متغيرهاي مختلف و مهمي چون رشد اقتصادي، رقابت و همچنين حل بحرانِ بيكاريِ همه‌گير، اثرات قابل توجهي دارند. محققان هر رشته از علم اقتصاد عموما متوجه مسائلي هستند كه مستقيما به حيطه تخصصي خود آنها باز مي‌گردد. براي مثال اقتصاددانان مالي مي‌دانند كه الگوي بازار‌هاي موثر مالي در صنايع كوچك جواب نمي‌دهد؛ و يا اقتصاددانان كار مي‌دانند كه صنايع كوچك براي كارهاي مشابه به نسبت دستمزد كمتري را مي‌پردازد؛ و اقتصاددانان صنعتي مي‌دانند كه صنايع كوچك، نرخ ورشكستگي بالاتر و در عين حال نرخ رشد سريعتري را نسبت به صنايع بزرگتر دارند؛ ولي متاسفانه آنچه تاكنون مورد توجه قرار نگرفته اينست كه اين قانونمندي‌ها را مي‌توان به شكل سيستماتيك به هم ارتباط داد. اقتصاد صنايع كوچك مي‌تواند قانونمندي‌هاي مرتبط به مقياس را به هم مربوط سازد.

3- عوامل تسريع روند حركت از صنايع بزرگ به سمت صنايع كوچك

طي دو دهه اخير، سه تحول اساسي در اقتصاد جهاني رخ داد كه موجبات رشد بيشتر فعاليتهاي اقتصادي كوچك را نسبت به فعاليتهاي بزرگ فراهم ساخت؛ اين تغييرات عبارتند از:

الف) شدت يافتن رقابت جهاني، توسعه حمل ونقل، تحول در تبادل اطلاعات و فناوري ارتباطات كه موجب افزايش مبادلات بازرگاني و وحدت اقتصاد جهاني شد.

ب) افزايش بي‌اطميناني كه تاثير مستقيم بر رشد نرخ بهره، تورم و بيكاري، ناپايداري نرخ تسعير ارز و افت شديد نرخ رشد كشورهاي صنعتي داشت.

ج) تشديد تقسيم بازارها ناشي از رشد تقاضاي مصرف‌كنندگان براي توليدات متنوع كه اين تحول، صنايع را مجبور ساخت تا تاكيد بيشتري بر تنوع محصولات داشته باشند. (كارلسون، 1383 : 74)

در ادامه به بررسي و تحليل اين سه تحول اساسي مي‌پردازيم؛

3-1- شدت يافتن رقابت جهاني

تشديد رقابت جهاني پديده‌اي است شناخته شده كه ضرورتي ندارد در اين مجال براي اثبات آن دلايلي ارائه نماييم. يادآوري اين نكته كافي است كه در دوره بعد از جنگ جهاني، رشد مبادلات بازرگاني در سطح جهاني سرعت بالاتري را نسبت به رشد توليد در كشورهاي صنعتي داشته است. براي مثال در فاصله سالهاي 1950 الي 1973 توليد ناخالص داخلي فرانسه، آلمان، ايتاليا، ژاپن، انگلستان و ايالات متحده، رشد متوسطي معادل 5/5 درصد در سال را داشته است؛ اين در حالي است كه نرخ رشد متوسط صادرات اين كشورها در اين دوره برابر با 7/9 درصد بوده است. همچنين در دوره بعدي (1973-1990) كه مواجه با افت قابل ملاحظه رشد بوده‌ايم، رشد حجم صادرات و همچنين رشد توليد ناخالص به ترتيب معادل 7/4 درصد در مقابل 7/2 درصد بوده است. از منظر يك بنگاه متوسط، مطالب بالا را مي‌توان به اين شكل تفسير نمود كه نسبت به گذشته، بنگاه مواجه با رقابتي شديدتر در بازارهاي داخلي خود بوده است و به همين جهت براي فروش محصولات خود، به ناچار به دنبال سهم بيشتري از فروش در بازار‌هاي جهاني است.

به‌علاوه بازارهاي ملي نيز بيشتر از آنچه ارقام و آمار نشان مي‌دهند، وحدت يافته‌اند. مويد اين ادعا اينست كه در سالهاي اخير سرمايه‌گذاري‌هاي مستقيم خارجي رشدي سريعتر از مبادلات بازرگاني داشته‌اند. نتيجه اينكه سهم قابل ملاحظه‌اي از بازرگاني در درون شركت‌هاي بزرگ بين‌المللي صورت پذيرفته است.

افزايش رقابت ناشي از رشد، مبادلات بازرگاني خارجي و ادغام‌هاي اقتصادي، كمپاني‌ها را تخصصي‌تر كرده است. با گذشت زمان، رقابت در بازارها سخت‌تر شده و حتي رقابت هم‌زمان در بازارهاي مختلف با وجود محصولات متنوع، بسيار دشوارتر گشته است. بنابراين بسياري از شركت‌ها، بازگشت به توليدات اساسي و توانمندي‌هاي محوري خود را لازم يافته و فعاليتهاي جنبي را كنار گذاشته‌اند. پيامد اين تصميمات، كوچكتر شدن و تجديد ساختار بنگاه است. تخصصي كردن امور مي‌تواند شكل‌هاي مختلفي داشته باشد، چون: سازمان‌دهي مجدد داخلي، تمركززدايي و انجام ترتيباتي با فروشندگان بيروني، از طريق پيمانكاري و تامين نياز از بيرون.

در شق آخر آن يعني تامين نياز از بيرون، صنايع بزرگ با صنايع كوچك (اغلب بسيار كوچكتر از آنها) ولي متخصص در قسمتي از عمليات توليد و فروش، وارد همكاري مي‌شوند. تغييرات مختلفي چون پيمانكاري، بازگشت به تخصص‌هاي اصلي، جدا كردن و فروش بخش‌هاي غير محوري و... در نهايت به كاهش تنوع و كوچكتر شدن بنگاهها انجاميده است. به بيان ديگر در حالي كه منطق حاكم، لازمه رقابت جهاني را واحدهاي بزرگ مي‌داند، شواهد و واقعيات دلالت برروندي مخالف آن دارد.

3-2- افزايش بي اطميناني

عامل ديگر در تغيير اقتصاد جهاني كه حداقل بطور غير مستقيم در بزرگي ساختار فعاليتهاي اقتصادي موثر بوده، بي اطميناني موجود در دو دهه اخير است. از زمان الغاء ‌نظام تسعير ارز با سيستم نرخ ثابت موسوم به برتون وودز در سال 1969، نرخ‌هاي تبديل به شكل قابل ملاحظه‌اي متغير بوده‌اند. همراه با رشد سهم فعاليتهاي اقتصادي مرتبط با بازرگاني جهاني (شامل كالا و خدمات) ناپايداري نرخ تبديل ارز در تشديد ناپايداري و كاهش اطمينان در بازارهاي جهاني موثر بوده است. از ديگر شاخص‌هاي ناپايداري، نرخهاي بالاي تورم و بهره در دو دهه اخير، بخصوص در اواخر دهه 70 و اوايل دهه 80 است.

طبق گفته نايت، منظور از خطر (ريسك)، اتفاقات همگن و تكراري است كه قابل محاسبه و اندازه‌گيري هستند و منظور از نبود اطمينان اتفاقاتي است كه احتمال وقوع آنها قابل اندازه گيري و محاسبه نمي‌باشد. از آنجا كه خطر قابل محاسبه است، امكان تجهيز كردن خود در مقابله با آن از طريق اعمال سياست تنوع در توليدات ممكن است، ولي با توجه به غير قابل اندازه‌گيري بودن اطمينان، امكان بيمه شدن در مقابل نبود آن وجود ندارد. در طول چند دهه بعد از جنگ جهاني دوم، بنگاهها با تنوع بخشيدن به توليدات خود به مقابله با خطر و ريسك پرداخته‌اند

نویسنده :امير ملكي‌نژاد

برگرفته از خبرگزاری فارس

 

 

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  | 

مقدمه :

صنايع كوچك جايگاه بسيار مهمي در اقتصاد اندونزي دارد. اين بخش از صنعت در دو بعد ايجاد اشتغال (اشتغالزايي) و افزايش درآمدها (خصوصاً در مناطق كمتر توسعه يافته) سهم بسزايي دارد و واحدهاي كوچك صنعتي كه از فناوري برتر استفاده مي‌كنند، توانسته‌اند همكاريهاي توليدي خوبي با شركتهاي و صنايع بزرگ در اندونزي داشته باشند.

عمده بخشهاي صنعتي كه صنايع كوچك (خرد و مدرن) در آن فعاليت گسترده دارند به شرح زير است:

صنايع غذايي و دخانيات، صنايع نساجي و پوشاك، صنايع چوب و سلولزي، صنايع كاغذسازي، صنايع پلاستيك،صنايع شيمي صنعتي، صنايع كاني غيرفلزي و قطعات مهندسي(كارخانه‌اي).

عمده‌‌ترين بخش صنعتي كه صنايع كوچك (واحدهاي مدرن) در آن مشغول به كار هستند صنايع غذايي با 3/37 درصد و كمترين بخش صنعتي صنايع كاغذسازي 2/3 درصد است.

طبق آخرين برآورد آماري كه در سال 1996 ميلادي انجام گرفته است 72 درصد از كل نيروي كار در بخشهاي صنعتي را نيروهاي شاغل در بخش صنعت كوچك تشكيل مي‌دهد. سهم صنايع كوچك از كل ارزش افزوده بخش صنعت در سال 1996 ميلادي برابر 1/31 درصد اعلام شد است.

تعريف بنگاههاي كوچك و متوسط

معيار تعريف و تقسيم‌بندي بنگاهها در اندونزي بر اساس تعداد كاركنان مي‌باشد. بر اين اساس بنگاه‌هايي كه تعدادكاركنان آنها كمتر از 100 نفر باشد، بنگاه‌ كوچك و متوسظ به حساب مي‌آيند. بر اساس اين تعريف صنايع كوچك به دو بخش تقسيم مي‌شوند:

الف – واحدهاي صنعتي خرد (صنايع كوچك خوداشتغالي) كه تعداد نيروي انساني شاغل به كار در آنها بين 1 الي 4 نفر مي‌باشد.

ب – وا حدهاي صنعتي كوچك (صنايع كوچك) كه از حداقل 5 نفر و حداكثر 19 نفر نيروي كار تشكيل شده باشند.
صنايع كوچك پيمانكار( Sub-contractor ) از اوايل دهه 1980 ميلادي و با شروع سومين برنامه پنج ساله توسعه صنعتي- اقتصادي اندونزي مورد توجه سياستگذاران و برنامه‌ريزان قرار گرفت. با توجه به نابرابري قدرت رقابت بين صنايع بزرگ و صنايع كوچك و استفاده غير متوازن صنايع كوچك و بزرگ از امكانات مالي، فني، فناوري و بازاريابي كه باعث افزايش فشار بر روي صنايع كوچك گرديد.

برنامه‌ريزان صنعتي و اقتصادي اندونزي تصميم گرفتند تا از طريق راهكارهاي جامع (بكارگيري برنامه‌هاي تشويقي) علاوه بر توسعه قدرت عملكرد صنايع كوچك بتوانند از راه توسعه و افزايش حجم همكاريهاي پيمانكاري بين صنايع كوچك و بزرگ، فاصله يا شكاف موجود بين اين دو بخش مهم در صنعت را كاهش دهند.

در حال حاضر (طبق آمار سال 1996ميلادي) به طور كلي در كليه بخشهاي صنعتي حدود 1/44 درصد از كل توليدات صنعتي ساخته‌شده در صنايع بزرگ توسط واحدهاي صنعتي كوچك پيمانكار ساخته مي‌شود. در اين ميان صنايع خودروسازي و صنايع‌الكترونيك از بيشترين تعداد واحدهاي كوچك صنعتي پيمانكار برخوردار هستند.

در سال 1991 ميلادي و با شروع پنجمين برنامه پنج ساله توسعه صنعتي – اقتصادي در اندونزي دولت اقدام به تأسيس صندوق ويژه ا‌ي به نام صندوق اعتبارات خاص براي صنايع كوچك پيمانكار كرد. طبق دستور دولت، بانكهاي تجاري موظف هستند تا 45 درصد از كل سقف صندوق را پركنند. سهم صنايع كوچك پيمانكار 10 درصد كل موجودي صندوق، سهم صنايع بزرگ 25درصد و سهم دولت كه مستقيماً از بودجه ملي استفاده مي‌شود نيز 20 درصد خواهد بود. در حال حاضر در اندونزي طرحي در دست مطالعه است كه به موجب آن تعداد مشخصي از كالاها و توليدات صنعتي بايد در فرآيند پيمانكاري كوچك – بزرگ ساخته شود.

مدلهاي همكاري صنايع كوچك با صنايع بزرگ

پيمانكاري مستقيم: در اين نوع همكاريها صنايع بزرگ در پي افزايش حجم تقاضا و همچنين به جهت كاهش هزينه‌هاي توليدي مستقيماً به اندونزي بيش از 45 درصد از كل قراردادهاي پيمانكاري را شامل مي‌شود.

همچنين وجود چنين قراردادهاي پيمانكاري هيچ گونه تعهدي براي دولت در خصوص تأمين نيازهاي مالي و ارائه خدمات ويژه نخواهندداشت. صنايع فلزي و صنايع غذايي از عمده‌ترين بخشهاي صنعتي هستند كه از مدل پيمانكاري ذكر شده استفاده مي‌كنند.

پيمانكاري شبكه‌اي: اندونزي از شروع پنجمين برنامه پنج ساله توسعه صنعتي – اقتصادي يكي از مؤثرترين راهكارهايي که بتواند علاوه بر كاهش فاصله و شكاف بين صنايع كوچك و صنايع بزرگ باعث كاهش رقابت غيرمتوازن بين اين بخش صنعت شود را ترويج و گسترش پيمانكاريهاي توليدي بين صنايع كوچك و بزرگ و از طريق شبكه منظم و هدايت شده دانست.

در اين مدل همكاري بين صنايع كوچك و متوسط، دولت امكانات مناسبي از جمله راه‌اندازي صندوق ويژه اعتبارات تضميني و قانونمند كردن وظايف هر يك از طرفين قرارداد نسبت به يكديگر را در نظر گرفته است.

همكاري توليدي – صنعتي مشترك

دولت اندونزي از سال 1993 ميلادي مدلي نوين را براي گسترش دامنه همكاريهاي توليدي صنعتي بين صنايع كوچك و صنايع بزرگ معرفي كرد. طبق اين مدل كارخانجات بزرگ به همراه تعداد مشخصي از واحدهاي صنعتي كوچك يك شركت مستقل توليدي تأسيس خواهند كرد كه با استفاده از امكانات فني – فناوري، نيروي انساني و نوآوريهاي صنعتي هر دو طرف نسبت به توليد كالا يا محصول خاصي تحت يك نام جديد اقدام خواهند كرد. در حقيقت دولت اندونزي براي استفاده بيشتر صنايع كوچك پيمانكار از سود محصولاتي كه با كمك اين واحدها در صنايع بزرگ توليد وبه فروش مي‌رسد مدل جديد را در ششمين برنامه پنج ساله به كار گرفته است.

سرمايه‌گذاري در شركت جديد به صورت 40 درصد از طرف صنايع كوچك و 60درصد از طرف كارخانه بزرگ تأمين خواهد شد كه هر دو طرف مي‌توانند از صندوق ويژه اعتبارات و بانكهاي تجاري وام دريافت كنند. دولت اندونزي تخفيفهاي ويژه مالياتي، آموزش نيروي انساني، حمايت از بازاريابي، كمكهاي فني – فناوري، تأمين مواد اوليه كمياب و معافيتهاي سود بازرگاني نسبت به ورادات ماشين‌آلات و فناوري‌هاي مورد نياز از خارج كشور را به عنوان مشوقهاي لازم در اين رابطه انجام مي‌دهد. در حال حاضر در اندونزي 24 شركت صنعتي مشترك تأسيس شده است كه عمدتا ً در صنايع الكترونيك و برق، صنايع نساجي، صنايع چوب، صنايع فلزي‌ مصرفي، صنايع مهندسي و ماشين‌سازي مشغول به فعاليت هستند.

اين شركتها از امكانات آموزشي، مشاوره‌اي، فني، تخصصي، مالي و مالياتي و حمايتهاي بازاريابي كه جزء برنامه‌هاي كلان دولت درخصوص حمايت از صنايع كوچك است بهره‌مند خواهند بود.

شركتهاي سهامي متشكل از صنايع كوچك

اندونزي از سال 1995 ميلادي مدل ديگري از همكاريهاي پيمانكاري بين واحدهاي صنعتي كوچك را به اجرا درآورد. بر اساس اين مدل، واحدهاي كوچك صنعتي نسبت به ايجاد شركت‌توليدي با مالكيت سهامي اقدام مي‌كنند كه 40 درصد از سرمايه لازم شركت توسط عرضه سهام و فروش به افراد حقيقي و 60 درصد مابقي توسط سرمايه ‌گذاران اصلي (واحدهاي كوچك صنعتي) تأمين خواهد شد.

اين شركتها بر اساس تقسيم كار و طراحي سخت قطعات مختلف مشتركا ً به توليد كالا يا محصولات كامل اقدام مي‌كنند.
از دلايل اصلي دولت اندونزي در حمايت از اين نوع شركتها كمك به صنايع كوچك براي افزايش توانمنديها براي توليد كالاهايي با ارزش افزوده بالا، قابل رقابت با توليدات صنايع بزرگ و در نهايت توليد كالاهاي سرمايه‌بر صادراتي است. كليه حمايتهايي كه دولت از شركتهاي پيمانكاري شبكه‌اي و همكاري توليدي – صنعتي مشترك مي‌كند، از اين دسته از شركتها نيز به عمل مي‌آيد.

صنايع كوچك خوداشتغالي

روند افزايش جمعيت در اندونزي كه در دهه 70 ميلادي به بالاترين نرخ خود رسيد، باعث شد كه اين كشور در اين دهه با حجم بالايي از نيروهاي جوان فاقد شغل روبرو گردد. از طرفي وابستگي درآمد ملي به صادرات نفت و سهم بسيار اندكي كه از كشاورزي (علي‌رغم اينكه 70 درصد جمعيت شاغل در بخش كشاورزي مشغول بودند) حاصل مي‌گرديد، باعث شد اندونزي با بحران فزاينده‌اي از قبيل كاهش درآمد ملي به خاطر سقوط بهاي نفت و همچنين موج جمعيت جوان فاقد شغل روبرو شود. از اواسط دهه 70 ميلادي دولت اندونزي با ايجاد تغييرات بنيادي در برنامه‌هاي اقتصادي كلان در صدد توسعه صنعت و ايجاد اشتغال از طريق توسعه بخش صنعت كوچك برآمد. نياز به امكانات مادي محدود، عدم نياز به حجم بالايي از نيروهاي انساني ماهر و برخورداري از مديريت خلاق و كارآفرين از جمله ويژگيهاي برجسته صنايع كوچك است كه سياستگذاران اندونزي با اشراف به آن، براي توسعه اين بخش از صنعت تلاش كردند.

توسعه صنايع كوچك خوداشتغال عمدتا ً در مناطق كمتر توسعه ‌يافته و يا مناطقي كه تعداد جمعيت جوان و فاقد شغل در آن زياد بود از اهداف اصلي برنامه‌هاي پنج‌ساله – كه از اواسط دهه 70ميلادي به اجرا درآمد‌ - بود.

هسته‌هاي خوداشتغال يا صنايع كوچك خرد در قانون اندونزي كه در يكي از زمينه‌هاي صنعتي (توليد مستقل يا بخشي از كالاهاي صنعتي را توليد كنند) با استفاده از يك تا حداكثر 4 نفر نيروي انساني فعاليت داشته باشند. نقش بسيار ارزنده اين واحدها در اقتصاد اندونزي خصوصا ً در زمينه اشتغال باعث شده است كه دولت در برنامه‌هاي پنج‌ساله توسعه صنعتي اقتصادي به طور جدي اين بخش از صنعت را مورد حمايت قرار دهد. طبق برآورد آماري كه در سال 1995 ميلادي در اندونزي انجام گرفته است، ارزش افزوده ايجاد شده اين بخش از صنعت كوچك بسيار چشمگير بوده و در مقايسه با سهم ارزش افزوده بخش كشاورزي از رتبه بسيار بالايي برخوردار بوده است.

همچنين نكته بسيار قابل توجه اين است كه آمار سال 1993 ميلادي نشان مي‌دهد بيش از 40/41 درصد از كل شغل ايجاد شده در كليه بخشهاي اقتصادي در اندونزي به بخش صنايع خوداشتغالي تعلق دارد. عمده بخشهاي صنعتي كه صنايع كوچك خوداشتغالي در آن فعاليت دارند به ترتيب عبارتند از:

صنايع چوب و مبلمان، صنايع كاني غيرفلزي، صنايع قطعات صنعتي و صنايع برق و لوازم خانگي.
سهم صنايع كوچك خوداشتغال از كل نيروي انساني شاغل به كار در هر دو بخش صنعت كوچك(صنايع كوچك مدرن و خوداشتغال) بالغ بر 1/77 درصد است

 

حمايتهاي دولت از صنايع كوچك خوداشتغال

از شروع دومين برنامه پنج‌ساله توسعه صنعتي در سال 1975 ميلادي، دولت اندونزي برنامه‌هاي كلان و اجرايي را در خصوص حمايت از صنايع كوچك خوداشتغال به اجرا درآورد كه طي برنامه‌هاي پنج ساله بعدي برنامه‌هاي حمايت از توسعه و گسترش صنايع كوچك خوداشتغال گسترده‌تر بوده است.
عمده‌ترين برنامه حمايتي به شرح زير است:

• تامين سرمايه اوليه براي راه‌اندازي پروژه توليد ونيمه‌توليدي تا سقف 65درصد از كل هزينه پروژه تا پايان برنامه پنج ساله و از سال 1986 ميلادي به بعد (از برنامه چهارم) به 75 درصد از كل هزينه پروژه رسيده است كه از طريق وامهايي با نرخ بهره متفاوت براي مناطق مختلف توسط بانك مركزي اندونزي، بانك مردمي (بانك تعاوني) و ساير بانكهاي بازرگاني قابل پرداخت است.

• آموزش‌ نيروهاي انساني(نيروهاي كارگري و تكنسين) در مراكز آموزش فني – حرفه‌اي كه براي مناطق محروم بدون دريافت شهريه و براي ساير مناطق ديگر با دريافت شهريه با شرايط پرداخت آسان از طريق وام آموزشي صورت مي‌گيرد.

• آموزش مديريتي براي كارآفرينان واحدهاي صنعتي كوچك خوداشتغال با شرايط بند 2 .

• تامين ماشين‌آلات و ساير تجهيزات هسته هاي خوداشتغالي از طريق واگذاري نيازهاي فني از طريق اجاره بلندمدت و يا فروش ماشين‌آلات دست دوم كارخانجات دولتي به واحدهاي خوداشتغال

• ارائه مشاوره‌هاي فني – مديريتي و بازاريابي از طريق سازمانهاي مسؤل

• ايجاد بانكهاي گسترده اطلاعاتي شامل شبكه‌هاي اطلاع‌رساني در خصوص بازاريابي، بازارشناسي، فرصتهاي شغلي، فرصتهاي پيمانكاري و راهنمايي لازم در مورد استفاده از قوانين مالي – مالياتي

• تامين نيازهاي مادي از طريق وامهاي متفاوت با شرايط سهل بازپرداخت و بهره مناسب

• ارائه تخفيفهاي مالياتي و معافيتهاي مالياتي

• تقويت و تشويق آن دسته از صنايع كوچك خوداشتغال كه از توانمنديها و قابليتهاي انساني وتكنولوژيكي بالايي برخوردار هستند براي انجام پيمانكاري با واحدهاي صنعتي كوچك مدرن داخلي و خارجي و واحدهاي بزرگ صنعتي

• تاكيد به سازمانهاي صنعتي دولتي براي استفاده از ظرفيتها و پتانسيلهاي موجود در واحدهاي خوداشتغالي

• تشويق سرمايه‌گذاران خوداشتغال و تقويت واحدهاي صنعتي خوداشتغال در بخشهاي صنعتي مانند صنايع تبديل فرآورده‌هاي كشاورزي و فرآورده‌هاي جنگلي به توليد كالاهايي با ارزش افزوده بالاتر

• تشويق و حمايت از ايجاد تشكلهاي صنعتي – پيمانكاري بين واحدهاي صنعتي كوچك خود اشتغال

نويسنده: گروه مطالعات SMEs سازمان مديريت صنعتي

 

+ نوشته شده در  ساعت   توسط محمد مودب شعار  |